给沃尔玛食品供应链“治伤”

　　（接上期）

　　沃尔玛之所以取得巨大成功，高效的供应链管理体系不容忽视，而在中国国内这一卓有成效的供应链体系并没有取得和美国一样的成功，尤其在配送与库存管理方面仍有很多的改善空间。

　　沃尔玛连锁超市之所以取得巨大成功，高效的供应链的管理体系是不容忽视的。它一直坚持着物流供应链管理密集开店的原则，把供应链管理的作用发挥到了极致，从而确保并凸显了与零售商在商品价格方面的优势。美国本土的沃尔玛公司的运作模式就是如此，即每个物流供应链管理体系大致均可支持上百家门户店面，而配送成本平均可低于销售业绩额的3%，在这方面要比其他的竞争对手低很多。而在中国国内这一卓有成效的供应链体系并没有取得和美国一样的成功。

　　硬伤三：配送中心少中间环节多

　　一方面，沃尔玛在中国大陆没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，根本无法支撑大规模配送中心的运营。沃尔玛公司希望在中国各个省开设分店，但是中国幅员广阔，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链配送，确实势单力薄，这无疑导致了物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，从而大大增加了全国的物流成本。

　　另一方面，沃尔玛一直致力于减少供应链中间环节、降低物流成本，在中国却避免不了诸多的中间环节。相对而言，美国的沃尔玛一直坚持直接从厂商进货的原则，让客户从本属于代理商的利润中得到更大的惠利，从而使“天天低价”策略成为现实。

　　但是在中国大陆，这一点无疑是行不通的。因为，传统的分销渠道早已经形成，加上中国的制造厂商具有规模较小、分布较为分散、数目众多的特点，迫使沃尔玛知名的低廉进货成本被多出来的中间环节的成本抵消了，这与沃尔玛的供应链管理理念严重不相符。

　　解决方案：实行中国特色的物流配送

　　众所周知，配送是所有连锁超市物流管理中最重要的一个环节。首先，需要选用适当的配送模式。这不但有利于减少配送的成本，更能使企业合理地整合内部及外部的资源，提升物流效率。

　　现今，主要有三种配送模式：自营配送、共同配送及第三方物流配送。沃尔玛超市在美国的连锁店分布得较为密集，相应的配送中心也很多，因此配送效率较高。但在中国，情况不同。中国内陆面积广大，门店较少，分散于各省市间，各门店间的距离太远。

　　其在中国的配送中心也只有深圳和天津两个，两个配送中心负责整个中国的沃尔玛店的配送显然是力不从心，很难维持。因此，沃尔玛在中国的超市应该增加其配送中心。也应该根据沃尔玛在中国的具体情况，改变美国的配送模式，实行有中国特色的物流配送。

　　自营的配送中心适合已达到了相当规模、资金雄厚、配送数量也很稳定的零售企业。从世界连锁业发展实践来看，当配送中心的数量与分店数量达到一定比例关系时（例如，一个连锁公司，拥有20个分店，总面积达到4000平方米以上），就可以考虑建立自己的配送中心。以沈阳市为例，沃尔玛公司虽然是世界第一大零售连锁超市公司，但其在沈阳仅有3家分店。并且，兴建自己的配送中心需要有相当大的资金投入，粗略估算，若想筹建一个大型配送中心，其中包括土地选择、仓库选择、运输设备采购、物流机械采购、电脑设备等等的合计费用至少需要1亿元人民币以上，单单只是电脑设备的配置费用就需要达到2000万元左右，所以对沈阳地区来说，建立配送中心不是一个很好的选择，因此，沈阳沃尔玛超市并不适合自营配货中心。

　　随着国内第三方物流的专业化和规范化的运营，很多大型的连锁零售企业并不会选择建立自己的配送中心，而是会选择引入第三方物流，比如北京物美公司与和黄天百公司达成了合作协议，深圳新一佳公司同招商物流达成物流合作，将物流业务全部外包出去。目前欧洲市场上，主要的连锁零售商60%以上配送业务都是选择第三方物流来完成。

　　因此，沈阳沃尔玛超市也可以把第三方物流作为选择之一。

　　另外，需要注意加强高科技的投入。虽然中国的沃尔玛超市也拥有民用通信卫星等高科技技术，并能够通过卫星跟踪定位对车辆的具体位置，但是中国与西方国家的国情差异较大，民用卫星的使用受到一定限制，影响了信息交互的速度，这大大限制了国内沃尔玛的货品配送。所以，在中国，沃尔玛超市的物流配送模式必须做出相应的改变，需要找到弥补政府对其限制的其他新技术。

　　硬伤四：供应商“拖累”库存管理

　　数量与种类巨大的单品迫使沃尔玛公司必须让供应商参与到超市的库存管理和经营中来，然而供应商并没有实际权力来管理产品，这使得他们的理念难以变成现实。

　　每个沃尔玛的食品采购经理平均要负责三千个左右的单品，纷繁的单品数量使他们难以对具体的门店、商品进行监管。所以，沃尔玛希望由供应商来帮助自己管理单品从而尽可能降低自己的人力成本。大多时候，供应商的销售人员会早于超市的采购人员发现问题，但这需要他们真正地掌握了超市的零售链系统；然而，受限于国内供应商技术方面落后等因素，其难以完全利用零售链系统并做出有效的分析，无法优化自己的产品，并获得更多的利润，因此，多数供应商一开始就不了解这种做法的好处到底在哪里，而只是通过零售链系统接受产品订单，并不是去分析产品的销售情况并做出调整。

　　这并不能说就一定是供应商拖累了沃尔玛超市的发展，但沃尔玛公司的管理工作确实没有像在国外一样形成良性的运营。沃尔玛超市灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理系统是其取得全球性成功的一个重要原因。它的基本原则是密集建店应围绕着一个物流供应链管理，所以当超市达到一定数量时，物流供应链的管理作用能够发挥到极致，这无疑确保了其在市场上的价格优势。沃尔玛公司采用的是美国最大的民用系统，即电子信息系统。其POS机(销售时点数据系统)、EDI(电子数据交换系统)、RFID(射频识别技术)等都曾领跑于行业内的其他竞争对手。

　　然而沃尔玛公司受到全球多个国家认可的管理和供应链体系在中国却遭到了不小的挫折。由于国内与美国的信息网络环境有很大的差距，所以绝大多数国内供应的信息系统和沃尔玛超市相比更是天差地别。目前国内鲜有沃尔玛公司要求的供应商配有的相应配套的技术平台，所以最终会使得供应商在供货方面出现问题。

　　解决方案：信息共享优化库存管理

　　在市场经济高速发展的今天，降低库存成本，可以减少不必要的仓储用地，减少无效的物流配送，是每家零售企业都在探寻的库存管理模式。合理的库存管理方案可以使整个企业的供应链高速运转，有利于实现零售企业供应链各个环节的有机整合。

　　科学的库存管理方法应该是：零售商与供应商双方有效地实现信息共享，供应商通过直接获得客户信息来自行管理客户库存水平，以及决定库存的增加或减少，以降低整个供应链的供求水平，降低库存成本。这种减少管理环节的方法不但节省了超市的成本，还能促使供应商提高自身服务水平，加速自身资金和物资周转，使供应商和超市都能从中获利。从这点来说，沃尔玛中国做得还不够好，供应商难有相应的权限，并且他们也不具备这样的意识。

　　现如今，所有的工作都需要用数据说话，比如，有两种商品，在过去三个月中销售额都为6万元，但各自品类利润的差异直接导致了商品所陈列的数量的差异。又比如两种商品虽然同期的利润相同，但因为大小不一样，可能一个是小瓶的奶制饮料，一个是大桶的百事可乐，导致它们的周转速度、商品运转周期都不一样。在沃尔玛的倡导下，各个供应商应该高效利用这些数据，通过对数据的分析及时调整自身的销售情况，具备敏锐的信息反馈能力。目前，中国供应商对沃尔玛零售管理系统的应用并不存在技术、能力问题，归根结底就是对零售链的认识还不够透彻。供应商应该通过管理软件合理地利用这些基础数据。沃尔玛作为行业的领导者，应该帮助供应商努力学习、使用零售链管理系统，加大对培训成本的投入，在供应商得到满足体会后，他们就会意识到供应链管理的优势。

　　总之，沃尔玛为了适应中国的国情，其供应链管理必须随着地域特色有所变动，沃尔玛在中国的发展仍有很多的改善空间。本文提供的解决方案若能够得到落实与保障，相信沃尔玛公司的各种供应链问题一定能得到有效控制，其在中国也能获得更好的发展。笔者更希望通过本文的案例分析，能给国内其他零售企业带来启示。

　　赵艳丰