利润目标与预算（下）

　　（接上期）

　　必须要预算

　　接下来就是根据年度总目标业绩，对新的一年要产生收入的经营活动以及活动所需要的成本和费用进行估算分解。

　　年度收入和利润目标的高低，决定影城资源如何配置，预算就是对目标进行分解核算。

　　电影城利润=总收入-成本1-成本2-管理及销售费用-营业外支出-税金每一项收入、成本、费用都要细分成若干项，要仔细思考每一项是否合理、是否需要。

　　孙子兵法曰：庙算得胜者，得算多也；庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况于无算乎？

　　春秋战国的时候，人们就懂得要想战争取胜，必须进行“庙算”——在太庙中卜卦商讨，其实就是预算。

　　战争中的军需品需要精准的数字“预算”，多少军人需要吃多少米多少盐，多少衣服多少药，需要多少战车、多少匹马搞运输，真的是再精确不过了。不了解军粮能坚持几天的将领必将军队置于危险境地。

　　事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

　　事前控制就要做预算，砍预算。要在年底交出一个能够达成目标的利润报表，就要控制费用进行精细预算。

　　控制费用的最高境界，就是通过预算把要发生的成本扼杀在萌芽阶段，直接计算出利润成果，并用预算指导经营管理决策。预算通过的就可以去做，没有预算的，就要提出足够的充分理由，通过更多人的审批才能去做，这样才有达成目标的可能。

　　凡事预则立，不预则废，等成本发生了才去控制，就要动大手术，利润更是无望了。

　　所以，必须要预算。

　　目标确定之后，达成目标的各项分解预算则应该由影城经理人而不是老板提出。

　　总结：投资者决定总目标的高低；影城管理者则应根据目标配置调度企业资源，正所谓“君臣各守其位”。谁直接管理，谁就对最终结果负责。

　　预算只求尽量准确

　　预算，重点在于“预”，预计预先，事情还没有发生就存在变数，所以结果可能存在差异，只要执行方案在计划之内，结果有所偏差是可以接受的。

　　影城预算就是对影城的总收入目标和利润目标，进行分解。包括项目分解和周期分解。

　　项目分解：按照固定成本、变动成本、营销及管理费用、税金等进行分解。

　　周期分解：按照月/周/日这样更短的周期，充分考虑淡旺季、节假日等进行分解。

　　可以先根据项目，分解全年的总收入、总成本、总费用、总税金等，再按照月度完成比列更细地分解到每月去。

　　这样复杂的分解，很多数据都是估算的。估算主要根据影城往年的经验和同比、环比数据进行。每一年的内外部竞争环境都是不一样的。

　　因此，100%准确的预算是可遇而不可求的。预算就是要尽量准确地估算。

　　如果一座新影城，没有自己的数据，就要了解市场商圈内其他竞争对手的收入、利润状况。

　　电影城的票房、人次一般是公开的数据，通过电影局的某些平台可以查到。根据经验对其卖品、衍生品和广告估算，可以得到一个大致的数字。这就是第一年的数据。

　　对于一座新影城来说，更缺乏准确的计算模型，因为市场竞争的外部环境是非常复杂的。则需要通过对本地区和竞争商圈内的影城进行调查，了解他们的经营状况，年度即将上映的影片票房预估，以做出尽量准确的可实现的预估。

　　开业第一年的收入目标

　　由于受市场、影城品牌、影城定位定价等市场策略、影片影响力和经营管理等各种无法量化因素的影响，没有一个人也没有一套准确的方法模板能准确的预估一家新开业影城第一年的营业额和利润。

　　对于新开业影城的第一年的营业收入，只能做一个大致的预估，或者老板给一个期望利润目标。然后，财务人员根据这个期望推算出需要产生的收入、成本和费用。这就是第一年的预算。但这个数据往往可能偏差很大。

　　从第二年开始，前一年的经营数据就提供了比较准确的依据，预估预算就会逐渐准确起来。投资者往往希望，这个市场是不断地快速的增长的，因此一般都会要求利润有一定数量的增长。

　　但市场由于竞争者的进入或者商圈发生变化，收入也可能会下降，有时候确实是令人难以接受的现实。开始预算的日期如果要有一个比较精确的充分的预算，在每年的10月份就要开始下一年度的预算了，这是因为要一项一项的预算，给每个部门以充分的时间。还要逐级上报、审核、反馈。

　　一般单体影城的预算，最晚不能晚于11月份必须进行预算，12月份就应该明确明年的计划，并签订相关目标责任书。

　　总经理及部门编制预算的步骤

　　第一步：调查。调查下一个年度的客户情况、新区域开发情况、竞争对手、市场供求关系、投资开支等，对公司内部环境和外部环境进行彻底的分析和预测。所以，做明年预算是影城总经理的年底的最重要工作。

　　第二步：对比。对成本做一次全面的对照和假设，对照去年的成本假设明年的成本，有没有什么波动？如果明年有开店计划，那么要明确开几个店？每个需要投资的成本做较为准确的模型预估。

　　另外还要考虑行业法规上有没有变化？有没有大的人事变动？服务外包？有没有大的银行贷款？分别对营销、市场、客户、服务、成本、贷款等可能花出去的钱做预测和对比分析。

　　第三步：估算。参照去年、明年的数字，制定一个年度经营计划，做出一个假设的成本开支。比如说年度目标，公司一个年度的目标收入是5000万，那么5000万的收入背后就配套一个销售成本、费用，预算就出来了。年度预算有了还要再根据往年不同月份的淡旺季人次比例细分到月度预算。

　　预算需要财务、各业务主管在总经理的带领下共同参与制定。

　　譬如：先从技术部门开始，明年要预算使用多少氙灯：

　　·各影厅的放映设备是什么品牌机型的？

　　·需要配置的氙灯型号是什么？

　　·分别可使用多少小时？单价多少？

　　·去年或前年的氙灯使用数量与金额是多少？

　　如果是一家新的影城，还没有那么多的参考数据，则跟院线其他同（影厅数量和放映机）类型的影城寻求数据参考。

　　如果明年预算的数量跟以往的数据基本接近，而以往几年的数据差异也不大，则明年的预算也基本可以接受。如果有较大差异，则需说明差异的原因，提出充分的根据。

　　预算责任状要有“法律效力”

　　预算一旦定下来，签订目标责任书。各部门在日常支出、营销、服务、培训等各项活动中，就要严格执行，围绕预算开展活动。

　　各部门的预算可以作为部门的关键绩效指标进行考核，每月用实际发生收入、费用和预算进行对比分析，对考核结果负责人进行奖罚激励。

　　然后再找将要采取的措施！让相关责任人立下保证，不能达成的追究责任。

　　要让预算成为公司的法律，法不容情，违法必究。

　　费用类像差旅费、招待费如果超支了，就不能对新产生的费用报销了，需要跟老板重新申请预算额度，申请时要写明充分的理由，对以往的花费做明细的分析。

　　并提出在本年度剩下的时间还需要多少预算额度。

　　如果收入目标达成了，则费用相应增加的可能性就比较大。反之，则很难了，因为这是你自己制定的预算，目标没有达成，怎么可以把费用都花完了呢？

　　开业预算模板——这是一个附件

　　像氙灯费用那样，每一个专项目，都要带一个关联附件，预算明细后，汇总到总表上，一份开业开办费的预算才算完成。

　　正道纵横企业管理咨询 王道