宝洁瘦身

　　核心提示：市场环境已经发生变化，品牌众多的宝洁改变与消费者的沟通方式是关键。

　　重返宝洁CEO职位15个月后，雷富礼（A.G.Lafley）抛出了一颗重磅“炸弹”：未来两年，宝洁将逐步砍掉旗下半数品牌，最终只留下对利润有95%贡献的品牌。

　　根据此方案，被砍掉的品牌将多达90至100个，保留下的大约只有80个。“‘小’会是更好的。”雷富礼说，通过更简单的管理，宝洁将创造一个增长更快、利润更高的公司。

　　雷富礼此举被业界称之为“创新的专注”2.0时代。

　　华尔街对此充满了期待，这让人联想到曾经的雷富礼1.0时代：在2000年至2009年担任宝洁CEO时，通过“专注于创新”，他在任期内开创了许多新的品类，并使宝洁的销售额增长了一倍，年销售超过10亿美元的品牌从10个变成了23个。

　　只是，市场并非风平浪静。近几年来，宝洁一直面临着如何提升销售额增长速度和利润增长率的巨大压力，如何稳住市场份额并进一步占据市场成了宝洁最需要考虑的问题。

　　雷富礼此次的“瘦身运动”并不限于品牌数量削减，另还有品牌、组织、营销等整个系统的调整。

　　前所未有的“瘦身”

　　雷富礼并没有公开哪些品牌会被剥离，但宝洁最新公布的2014年财报透露，在过去三年中，那些销售额增长下降3%，利润减少16%以及低于公司平均利润的品牌将计划通过出售、停产以及自然淘汰的方式退出。

　　目前，这一战略计划又有了新的进展。9月底，美国消费品制造商Spectrum Brands Holding（品谱控股公司）宣布，同意收购宝洁旗下Iams（爱慕斯）和Eukanuba等宠物食品品牌，这将使宝洁完全退出宠物食品业务。

　　但后续还有哪些品牌将被调整不得而知。“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划。”宝洁（中国）公关和传播部公司事务组负责人刘庆华对《支点》记者表示，保留下的品牌具备增长潜力，也是所在行业、品类的先行者，较受消费者喜爱和支持。

　　宝洁在其发展过程中，也有零零散散出售相关品牌的例子，但此次削减半数品牌的计划无疑是前所未有的“大清理”。此外，雷富礼此次的“瘦身运动”显然并不局限于品牌削减。就在宣布品牌削减的前一个月，雷富礼已将营销与品牌架构重组，撤销市场部门后将其并入品牌管理部门，市场总监转型为品牌总监。宝洁对外宣称，欲通过简化部门结构，转移营销重心，突出品牌效能。目前，新的品牌管理部门负责四项业务：品牌管理部（前身为市场部）、消费者与市场信息部（前身为市场调研部）、交流中心（前身为公关部）和设计部。

　　不仅如此，从今年初开始，宝洁就已着手重新设计公司历史上最大的供应链，在北美将单一品类生产线整合为更少的多品类生产线，即同一条生产线由过去仅生产一种产品变为生产多种产品，由此减少生产线成本，提高生产效率。

　　2013年5月，雷富礼重返CEO后做的第一件事就是宣布重组计划：把美容、男士剃须、织物等家庭护理、婴儿方面家庭护理以及健康护理5大业务部门整合为4个业务部门，即全球婴幼女性和家庭护理、全球美容、全球健康清洁以及全球织物和家居护理。

　　“品牌出售只是瘦身计划中的一个步骤，宝洁的整个经营管理都将更加精简、有效。”一位与宝洁有着密切合作关系的人士透露，宝洁内部的组织结构仍在进行不断的改善，营销理论和方法也将不断更新，未来宝洁国际对包括中国在内的区域市场管理更为直接，联系会更紧密。

　　从“增肥”到“瘦身”

　　事实上，雷富礼的再次上任并不是宝洁开展“瘦身运动”的起点。

　　两年前的2012年2月，宝洁前任CEO麦睿博（Robert·McDonald）就推出了削减100亿美元成本的计划：60亿美元将通过产品来实现，10亿美元通过降低营销费用以及提高投资回报率来完成，30亿美元通过减少间接费用达到目标。

　　随后的11月，麦睿博在集团消费者分析纽约年度会议中，再次强调5年内缩减10亿美元的营销预算，并宣布在全球收缩5700个工作岗位，其中约1000个岗位为市场和品牌营销人员。但因种种原因，麦睿博的成本削减计划并未见效，于是便有了雷富礼再次出任宝洁CEO后一系列动作更加激烈、范围更广的“瘦身运动”。

　　翻开宝洁历史，宝洁的多品牌和多元化战略探索与实践已长达50年之久。在曾经的雷富礼时代，宝洁虽也做过“减法”，但在2005年之前，雷富礼带领下的宝洁走的是一条通过不断并购、丰富产品线抢占市场份额的扩张路线。

　　2001年，宝洁不惜血本，击败联合利华等竞争对手，收购了护发品牌伊卡璐。

　　2003年，又斥资59亿美元收购德国威娜公司，从而加大了在护肤品领域的筹码。

　　2005年，以570亿美元换股收购吉列公司，强势进入男士剃须用品市场。

　　自此，宝洁囊括了美容美发、居家护理、家庭健康等领域的最全产品线。庞大的产品线帮助宝洁迅速占领了大量的零售渠道，尤其是大型商超。

　　“宝洁强到什么程度？”曾经给宝洁做过渠道顾问的冯建军对本刊记者说，直到今天，如果一个大卖场没有宝洁的商品在卖，那就不叫大卖场，所有的大卖场只有宝洁不用交进场费。

　　如果单看宝洁近几年的销售额，这个数据一直还在递增。宝洁2014年财报（2013年7月1日-2014年6月30日）显示，宝洁实现了约831亿美元的销售额，比2013年多5亿美元。其中，有23个品牌年销售额在10亿到100亿美元之间，14个品牌年销售额在5亿至10亿美元之间。

　　宝洁为何摒弃以往的扩张逻辑，开始强烈的“瘦身运动”呢？

　　要“强大”不要“虚胖”

　　“宝洁的意图在于把自身打造成一个增长速度更快、盈利能力更强的公司。”这是雷富礼给出的答案。

　　其实，近几年来，宝洁一直面临着如何提升销售额增长速度和利润增长率的巨大压力。2010年至2014年，宝洁的年销售额增长速度均在5%以下，且在逐年递减，2014年同比增长仅为0.58%；年净利润增长率也为个位数并逐年递减，2014年同比增长2.93%，其中2010年到2012年这两年间均处于负增长。

　　宝洁的第二大市场--中国市场增长乏力。据《好奇心日报》公开统计的数据显示，宝洁中国市场的年销售额增长率已从2005年的接近35%下降至2013年的6%左右。尽管宝洁（中国）的总销售额是其竞争对手欧莱雅（中国）的三倍，但后者公开数据显示，其连续13年实现了两位数的增长。

　　中商情报网产业研究院研究员赵芹认为，品牌过度多元化是造成宝洁销售额和净利润增长几乎处于停滞状态的重要原因，“宝洁精力过于分散，企业体系过于臃肿。”她说。

　　“宝洁开展‘瘦身运动’，就是希望‘强大’但不要‘虚胖’。”复旦大学管理学院企业管理系主任苏勇分析称。

　　在宝洁近200个品牌中，除了37个品牌年销售额在10亿美元以上，其余品牌年销售额均在5亿美元以下。在中国，同样存在这样的情况。目前宝洁在华共有23个品牌，2014年年销售额达420亿元（约70亿美元），主要由潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣、佳洁士、护舒宝、舒肤佳以及玉兰油8大核心品牌贡献。

　　“宝洁也存在很多大企业都有的‘大企业病’。”苏勇解释说，比如企业沟通不畅、内耗比较大、对市场的反应也比较慢。

　　“更重要的是市场环境已经发生变化，市场竞争压力也在进一步加剧。”冯建军说，同样的产品，消费者可选择的种类越来越多，比如在中国市场，联合利华等外资企业以及本土企业都在加大投入，宝洁部分产品市场占有率正在逐步下滑。

　　据欧睿咨询和经济观察网公开资料显示，2013年的中国市场，在洗涤用品方面，广州立白和纳爱斯产品份额已达27.6%，宝洁仅为7.6%；在女性卫生用品领域，护舒宝下滑至第三名；在洗发水市场，潘婷被清扬超越，退居第二大品牌；在洁面市场，玉兰油连续三年被超越，滑落至第四名；在牙膏市场，佳洁士被黑人超越，让出了冠军地位……

　　冯建军表示，在没有互联网的时候，宝洁靠“电视大广告策略”的狂轰滥炸获得了成功，但现在所有牌子都在电视上做广告，而且消费群体也在向90后转移，她们中有些人对宝洁的营销方法并不买账，比如玉兰油在很多人心目中就是“妈妈的牌子”。

　　激烈角逐市场

　　如此看来，雷富礼的这一系列“瘦身动作”可谓有迹可循。

　　只是，雷富礼的目标会实现吗？

　　在冯建军看来，尽管以上种种因素导致宝洁目前的境地，但他认为宝洁此次“瘦身运动”最根本的出发点在于“以财务报表为导向”而不是以“消费者为导向”，所以宝洁开始压缩经营范围，收缩产品线和裁员，特别是裁员的恐慌自2013年开始一直在蔓延。

　　不过，也有专家认为，此次的“瘦身运动”或许对宝洁有所帮助。“这一切变革对于中国市场来说会产生更大的价值，因为中国市场对于宝洁来说越来越重要。”上述与宝洁有着密切合作关系的人士说。

　　“如果宝洁能够在品牌经营、营销、组织运行等方面加强协调，对于中国市场的其他企业来说会有更大的挑战。”苏勇说，现在的市场是强者更强的市场，消费者本身对宝洁的一些品牌认知度和赞誉度都很高，如果它再进一步集中优势资源把品牌进一步做大做强，那么对于同行业的其他企业来说，面临的将是一个新的竞争对手。

　　“宝洁需要进一步拉近与消费者之间的距离，以避免更多客户源的流失。”赵芹补充说。

　　上述与宝洁有着密切合作关系的人士举例说，比如“妈妈的牌子”这点并非不好。百雀羚也是“奶奶的牌子”，但百雀羚还是采取了相应的办法让年轻人重新去接受，所以关键是用什么样的方式来与消费者进行沟通。不过，宝洁已经很强烈地意识到需要更近地接触消费者，“原来宝洁更多的是要求消费者来喜欢自己，而现在是以消费者喜欢什么为中心。”他说。

　　然而，市场竞争依然激烈。

　　与宝洁有着同样“瘦身”理念的联合利华，近期开始宣布裁员。而此前的2013年底，其CEO保罗·波尔曼（Paul·Polman）表示在2014年将削减约2000个工作岗位的同时，还计划将销售的产品削减30%，并改善供应链和提高效率。欧莱雅则继续走并购的路线，9月初，欧莱雅宣布已就收购巴西最大护发集团Niely Cosmeticos（Niely化妆品公司）达成协议，以扩大新兴市场的布局。此前，欧莱雅中国已将中国品牌美即、小护士以及羽西收入囊中。

　　与此同时，中国本土日化企业纷纷在营销上通过各种方式砸重金以换取市场份额。

　　可以预见，一场激烈地市场角逐才刚刚开始。

　　《支点》记者 林楠