“慢就是快”——TCL通讯海外并购10年和重回国内纪实

　　初见王激扬，很难把他跟印象中对制造业企业家的定义联系起来，拥有着博士头衔做产品出身的他，更像是富有激情的领导者，他把工作当作使命，他从容、儒雅、平易近人。在和王激扬交流中，他会不时地点头、频频微笑，待你问完，以极富感染力的形象语言来解答。

　　2014年对TCL通讯国内来说很关键。这一年，王激扬异常繁忙又颇有成效，TCL手机国内9、10月份出货均达到70万台，未来两个月有机会实现单月过百万，么么哒等产品在激烈竞争的市场上搅起了巨大声量。TCL手机以一个低调的黑马姿态闯进中国手机市场这场抢位游戏中。在这场事关生死的较量中，快成为关键，产品更新速度快、推向市场快，量大效率高获益快，这看似再正确不过的道理，却往往将整个行业的注意力集中在快和多这样的表象上，而忽视初衷。而适当地放慢节奏，或许可以更快地达到目标。对于“慢即是快”其中所蕴含的道理，王激扬有着不一样的深刻感悟。

　　2012年，TCL通讯确立了重新开辟中国市场的发展战略，此前一直主管TCL通讯研发和后台运营等业务，却没有任何市场销售实战经验的王激扬向李东生主动请缨，挑起重启中国市场的重任，现在看来，李东生的选择和支持带有很大的冒险意味。经过两年时间，TCL手机在国内出货逐月攀升，从市场几乎难以循迹，到月出货70万台，用王激扬的话来说“现在我已经明显知道，我们已经站上一个新台阶。”在竞争如此激烈的市场上，换来这一结果所要克服的困难和困惑，局外人是很难想象和体会的。

　　TCL这些年去哪了？

　　提起TCL手机，不少人会有这样的疑问，“TCL手机这些年去哪了？”。这个问题王激扬本人也曾无数次在不同场合被问及，甚至在2008年中欧读书时，还有同学问他“TCL还在做手机？”

　　TCL手机走过了十五年跌宕起伏的道路。如果你对十多年前翻盖式手机还留有印象，当时只要选购此类产品，TCL的宝石系列手机就一定会在备选之列，宝石手机因为设计时尚美观早已成为了那个时代的经典。1999年成立的TCL通讯，是中国最早拿到手机牌照的12家厂商之一，因为敢于投入研发，敢于投入市场，很快脱颖而出，迅速成长为当时一线国际品牌三星、LG眼中的竞争对手，出货量与LG相当。

　　王激扬的回忆：“公司99年成立后花了一年多时间，从跟类似现在的主板公司合作，做整机集成开始；2001年，TCL手机开始爆发式增长并逐渐在国内厂商中领先，2001到2004年是TCL手机的高速增长期。2003年，TCL手机以9.31%的市场综合占有率取得国产手机第一，全球第八的骄人成绩。最值得骄傲的是，TCL手机年利润超过10亿，一度为其他所有国产厂商的总和。”

　　当时国内手机市场一片繁荣，但是危机正在悄悄临近，并在2005年前后集中爆发。把国内手机厂商推向寒冬最直接原因为关税和山寨机。

　　2001年中国加入世贸组织承诺，从2004年起，中国对进口通信产品实施零关税，这其中就包括手机品类。受惠于此的国际品牌改变以往只盘旋在高端市场的竞争策略，借助强大的产品技术能力和品牌影响力，以及规模效率的优势，大力向低端市场切入，国产手机成本的优势不再，集体陷入困局。

　　“WTO的加入是一个很大的节点，在2003到2004年的时候，与国外产品相比国产手机占中国手机市场的半壁江山甚至更多，2004年开始国外品牌手机享受零关税，得以卷土重来。”除此之外，王激扬还提到了另一个原因——“经过这么多年与中国品牌的竞争，国际品牌逐渐摸清了国内的渠道模式，学会了渠道的下沉，利用有能力的国包商充分帮助他们打通渠道，实现大规模铺货。”

　　此外，国内手机厂商还要面临山寨手机的冲击。2005年前后，由于市场准入门槛很低，山寨产品以低廉的价格、全能的姿态、超前的速度大肆盛行，监管未能跟上市场发展，竞争环境被极大破坏。

　　双重夹击下，很多国内手机厂商一蹶不振。如此境况下，TCL通讯自然也无法独善其身。此时的TCL通讯除了要面对国内窘境外，还有另外一个亟需解决的问题——完成对阿尔卡特手机部分的并购整合。同时应对国内和国外两个市场，难以兼顾。

　　著名作家吉姆·柯林斯曾经在总结大量优秀公司成长为卓越公司的事例后总结到，“实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司，它们同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。”面对两难，TCL通讯最终做出决定，暂时将主要精力集中在海外市场。

　　跨国并购的现实意义

　　并购阿尔卡特手机业务并非是TCL通讯应对当时国内困局的临时之举。事实上，在02、03年随着在国内良好局面的开创，TCL通讯就开始组建海外销售队伍，开拓海外市场。2003年TCL集团启动建立跨国企业的“龙虎计划”，目标成为世界级企业，建立全球化的品牌形象，未来3-5年内在已经取得国内竞争优势的两大领域——多媒体终端显示和移动信息终端领域，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力。2004年初，TCL收购法国汤姆逊彩电业务后，国内如日中天的TCL手机，也正需要扩大海外业务，恰遇法国老牌电信企业阿尔卡特欲出售经营不善的手机业务。阿尔卡特当时被看作是又一个送上门来的猎物。经过三个月谈判，2004年4月TCL与阿尔卡特签约组建合资公司T&A，各自占股55%和45%；2005年中，TCL通讯以4.8%的股权置换阿尔卡特持有T&A公司45%的股权，吸并T&A，TCL通讯实现全资控股TCL移动和T&A两家公司，经营TCL和ALCATE两个品牌手机及配件。

　　TCL通讯并购阿尔卡特并没有预想的那么顺利。两个拥有不同文化的公司实现整合，本身就不是一件简单的事情，再加上当时TCL集团另外的跨国并购也未能达到预期，这让整个集团的业务承受巨大压力。但是这次针对阿尔卡特的并购却给TCL通讯带来了脱胎换骨式的改变。在TCL通讯并购阿尔卡特走过10年之际，再次问及此次跨国并购的意义，王激扬坦言如果没有这个并购，TCL通讯很可能同其它众多国内早期品牌一样，现在可能已经归于沉寂。因为在当时国内手机市场的重重不利局面下，本土品牌很难获得市场机会。

　　事实上，并购不只为TCL通讯带来摆脱当初国内市场乱局的机会，更多的为企业的整体国际竞争力的提升创造了机会。

　　在市场方面，作为一家成立于1898年的通讯设备供应商，法国阿尔卡特面向全球120个国家和地区推出产品和服务，中国企业最难进入的欧洲和美洲为其主要阵地，TCL通讯藉此打开了全球市场的大门。TCL通讯可以将市场推进到欧洲、中东、非洲、南美等之前根本无法覆盖到的地区，国际主流的运营商都成为了TCL通讯的客户，实现了业务全球化。

　　不同于国内其他手机企业，在收购阿尔卡特后，TCL通讯仍然保留了其完整的海外销售体系和地区力量，迅速实现本土化。“TCL通讯不需要外派大量员工，而销售团队的本地化也使TCL通讯可以牢牢抓住市场的动向。”

　　谈到并购带来的技术以及专利方面的受益，王激扬最有发言权。“当时国内的手机厂商技术力量相对国外品牌还有不小差距，至少在五年以上，海外市场，准入门槛非常高，对产品的质量、定制化要求很多，不同运营商有着不同的要求，这需要多年的技术沉淀和品质控制才能做到。”另一方面，阿尔卡特为TCL通讯带来了丰富的2G、2.5G、3G、4G等领域的专利也为TCL通讯的海外扩张获得了通行证。

　　谈到当初技术整合的过程，王激扬回忆说：“那时我负责研发，为了技术转移，我经常往返法国，在经过了一年半后，团队、技术才全部转移到中国来。”谈到技术转移的顺利实施，王激扬也表示有一些幸运，因为在TCL通讯并购阿尔卡特之前，阿尔卡特已经在将一部分技术力量转移到中国上海，形成了一定的技术基础。

　　王激扬坦言，从阿尔卡特身上还学到了真正做强企业的方法——流程管理。正是这种科学的管理体系对TCL通讯日后的做强起了非常大的作用，“我们内部的开发流程叫PIM（Product Implantation Menu）实现手册，非常严谨，从产品前期的调研，到上市退市，整个从产品的开发、市场的销售，全部都非常详细，这些是中国企业最欠缺的。”正是这种严格、成体系的流程化管理，也客观上让TCL通讯拥有了国内当前最前沿的手机工厂。而阿尔卡特严苛的品质管控体系也让TCL通讯受益匪浅，获得运营商的广泛认可。

　　王激扬感慨，“TCL通讯用两年时间完成并购整合，用五年时间修炼内功，2009年我们真正开始收获，智能手机市场我们起步也比较慢，特别在中国市场，但是我们却越来越稳，没有意外2014年将是我们并购阿尔卡特之后，还将迎来更大成绩，不论销量、营收还是利润。”

　　虽然这还不是国际化的全部，但切实迈出每一步才能走向全部。慢即是快，TCL通讯的国际化进程走了十年，让人越来越信心满满。

　　回归国内，是为了一个更大的目标吗？

　　一方面是出击国际市场的颇多斩获，另一方面则是本土市场的缺失，且本土是一个人口占全球接近20%的巨大市场，这对于一个已经成功实现国际化运作的企业来说，放弃如此规模的市场无论如何都是一件让人困惑的事。

　　2012年，TCL通讯CEO郭爱平在1.2亿台全球生产基地投产仪式上，提出手机销量在三年内全球前五，五年内全球前三的目标。而此时的TCL通讯在全球手机品牌排名第7的位置上已经整整两年。郭爱平表示，排名不是TCL通讯回归国内的出发点，根本还在于应对行业全球化的竞争，在一个品牌不断走向集中的行业，参与国内这个巨大市场的征战是必须要做的事。

　　尽管TCL通讯是有备而来，主动承担指挥此役的王激扬也早有思想准备，但当真正投身国内市场拼争之初，还是让他感到了种种不适。王激扬对此的总结是：

　　中国市场和国外市场非常不一样。首先体现在销售渠道方面。海外市场一般不需要手机厂商去做地面渠道，运营商的规划性强，比如TCL通讯在与美国运营商的合作中，现在已经按照规划开始做明年下半年左右的事情了，包括在欧洲市场都是这种节奏；而手机厂商把机器卖给运营商，卖给大的连锁，后面的分货、出货事情都由合作方来完成；国内的运营商步伐很快，更加进取，要跟上这种步伐，就要适应市场的高速发展。除了运营商外，电商也不同。电商最早在美国兴起并一度领先，但是现在电商在中国兴起后，蓬勃发展并领先全球，我们还需要进一步摸索这条道路。国内手机市场还有很大一部分社会化渠道，TCL手机早年也曾是社会渠道王者，但是原来的思路并不能完全适应现在的发展状态。

　　认识到市场竞争的差异，就要开出不同的药方。“我们开始要做完全匹配中国市场的销售，要把渠道重建，渠道首先要有针对三大运营商的运营商渠道，然后是符合互联网思维的电商渠道，以及大连锁等社会化渠道。我们就是这样一步步建起来的。 ”

　　其次是自身队伍建设。由于海外的运营商模式，TCL通讯在管理欧洲、中东、拉丁美洲等地的业务并不需要太多的人，但是国内手机厂商动辄上千人。“为什么要重建队伍？因为我接手时的中国区团队，是一个长期没能打胜仗，甚至是没打过仗的队伍。这样的一支队伍，既没有必胜的信念，也没有战斗的激情。从2013年到现在，我花了两年的时间，通过各种渠道招揽人才，重新组建国内市场的销售队伍。在完成队伍的建设之后，我才敢说，中国区的业务可以开始起步了。”对此王激扬很自信。

　　最后重要的是——推出消费者认同的极致产品。“国内智能手机行业竞争非常激烈，软硬件更新演进速度特别快，远超欧美等发达国家。这就需要特别针对中国市场的产品，产品上市节奏、整体成本、供应链响应都要符合市场发展。”另一方面，“做出的产品是不是真的能满足消费者的需求？怎样与消费者、用户沟通，与他们一同改进提升产品体验？怎样把产品工艺、体验、品质做到极致”这些新问题都在考验TCL 通讯，但是一步步在提升和改善。

　　认识市场和竞争对手——组建完整的团队——推出满足消费者的极致产品，整个过程用了近两年时间。王激扬认为，“抓住问题的核心和适应外围环境并不难。慢是认清市场格局，慢是建一支过硬的队伍，慢是做出极致的产品；慢是服务好客户，慢是与消费者成为朋友。 TCL通讯具备这个基因，海外市场如此，中国市场也在朝着这个方向去走。”

　　每一个物质目标的背后，都有一个伟大的精神目标。

　　真正一点一点的进步，

　　结果就会一步一步展现出来

　　虽然现在TCL通讯在国内的布局已经逐渐成形，但在谈到在国内品牌重建初期的艰难时，王激扬坦言当时压力的确很大，对于压力来自什么地方，王激扬这样解释：“我是工科生，做工程我知道，整个系统的大致函数是什么，如果变化一个输入，将会产生一个变化的输出。有很长一段时间我们发了很多力，但产出这块却见不到变化，有时候就会怀疑我们做的这些举措是对还是不对，感觉这个体系像个黑洞一样，感觉没有入门，那种感觉是以前从来没有过的。”

　　“去年到11月份过后就好多了，就是意识到急不来，要一步一步的来，内部也在讲‘慢就是快’，要真正一点一点的进步，不要走那种回头路，把这个体系搭好了之后，结果就会一步一步展现出来。”

　　其实从“慢就是快”的提出到心结的彻底打开，王激扬内心真正的扭转也花费了很长时间，这是一个学习过程，自身和整个团队都急不来。在2013年春节时，TCL通讯打响了回归国内市场的第一仗后，TCL通讯就总结得失，开始成体系、一步步的推进后续的跟进。“去年6月8日各个部门都回来总部，我在开会时就已经在和大家说‘慢就是快’了，但是为何我在讲‘慢就是快’之后，还是压力很大？我觉得我当时从思维角度来说已经转过来了，但是其实还没有真正彻底说服自己，因为心里还是想快一点。”他进一步解释说：“让我有幻想的原因，还是对事物的不了解，当你非常了解这个事情之后，你就不会心存幻想，你就会更踏实一点。那时候，确实看不到输出，我们就不停地去了解问题，在这个过程中，我们对队伍的整体认识，对中国市场的认识一点点的清晰起来，这时心里就真正放下来了。”

　　“我们已经对国内手机市场有了充分认识，也逐步站稳脚跟，接下来还有很长一段路需要走，但是我们相信在集团和公司的支持下，能够越走越好。TCL手机也会在TCL‘双+’战略——‘智能+互联网’、‘产品+服务’的引导下做出更多的贡献。今年以来，云服务的构建、铁粉团社区等一系列措施逐步执行。作为粉丝经营的后来者，TCL铁粉俱乐部已经迅速壮大，拥有数万人规模。”王激扬骄傲的说。

　　“慢就是快”是一种胸有成竹和怡然自得，更是一种洞穿事物本质的魄力和智慧。

　　这让我们想起了一位伟大的先知，《明朝那些事儿》中作者最推崇的No.1人物王阳明，阳明在解释孟子的“无忘无住”时，说了一句“不间断，不预速求效”，使人无往而不胜。当然，背后是一种绝对精神和对精神的认知。

　　抓住问题的本质，不懈努力，真正一点一点的进步，伟大的结果就会被一步一步地孕育出来，这是全世界每一个伟大企业的共性。

　　本刊记者 田耘

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