作为亚布力的一只“菜鸟”，在这样“大虾”云集的场所演讲，我很有压力。好在这次题目是“市场、法治与企业创新”，我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。
一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上的创新可能是更根本的。万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。
上世纪90年代，我们启动了职业经理人制度，依靠职业经理人把企业经营好，创造价值。2014年，我们股票猛跌，职业经理人制度跟股东的诉求出现矛盾，这是我们内部的挑战。外部的挑战也出现了。包括我们尊敬的许多老总说到职业经理人都有一点点不屑，认为他们缺乏责任担当，基本上是包赢不包输，赢了大家分享，输了跟我没关系，最多拍屁股走人。
中国职业经理人经过20年发展，受到了一些质疑。所以去年，我们就开始研究如何找到一个新的管理方法来解决这个矛盾。我们去互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，还去了黑石等很多国外的公司。我发现他们有一些做法跟我们不太一样，其中最主要的是合伙人概念。一年前的3月15日，我们开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。
从职业经理人到事业合伙人，多了一样东西。职业经理是共创和共享，缺少的是“共担”这两个字；而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，就应该承担相应的责任。具体我们在几个层面来开展工作：
第一个层面，我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票，跟股东共冷暖，让股东知道我们管理团队和他们是紧密相连的。到今天为止，万科2500多个骨干员工持有了万科4%的股票，虽然很少，但也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。
光股权激励还不够，2500多名骨干以外的其他员工怎么办？所以，第二个层面，我们采用了项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投其他项目。这个制度实施之后，解决了几个问题。
首先解决了钱花到哪儿的问题。以前做项目花钱是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。但这钱是花到客户身上去了，还是花在你设计师的感受上去了？这个事情从来没被讨论过。今天，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这就跟公司股东的意见一致了。
其次，跟投之后，实名举报比以前多了。以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害的利益里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。
第三，大公司有很大的毛病，就是部门之间的职责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们有了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西是可以改造的，比如，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，收到最好的效果。
当然我们还有很多疑问，也在一步步改变，把项目合伙、事业合伙往前推进、摸索。谢谢大家！
（本文为郁亮在2015年3月在“亚布力中国企业家论坛”的演讲，有删节。）
郁亮（万科公司总裁）
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