新东方管理升级
- 来源:经理人
- 关键字:新东方,管理,升级
- 发布时间:2010-06-30 13:55
6年前，新东方一个分校的校长，犯了严重的经济问题，这事儿发生在现在，我肯定会把他送进监狱。当年我没那么做，因为那时候我还没有摆脱“哥儿们意气”，只要求他清退了所占用的款项。
现在，回想起对那位分校校长的处理，我确实太过宽容了。我当年的思想认识，还比较“知识分子化”，不像一个谙熟法治、善于管治的企业家。我记得很清楚，当年参与处理那位分校校长问题的新东方中层，灰心丧气了两个多月，他们对我的纵容行为感到失望和伤心。“既然你连这样的恶都不能惩罚，那你也就不可能弘扬真正的善，我们觉得跟着你是有危险的”，这就是当年大家对我的批评之词。
奖惩分而治之
由此提出一个问题，新东方现有5000多名授课教师，是我们“核心资产”。这么多知识分子该如何“管束”？
首先，在理念与行为层面，进行积极引导和道德约束；其次，要让大家知道，新东方所能承受和宽容的底线所在，也就是动摇不得的“红线”。我们不可能也没必要全天候监控授课老师的行为，但是，职业操守准则，我们会宣贯到所有教师。
现在，我的认识有所改变，我认为，某些道德败坏的行为，如果不进行示范性惩罚的话，机构就会崩溃。
2008年，新东方一个分校的人力资源负责人，通过虚开身份证的方式，侵吞了新东方五六万元。我们起诉了他，2009年8月他被判了两年。若按以前的方式，把钱退了，就一笔勾销了。但这次我决定严惩不贷。道理很简单，在一个组织机构里面，如果这样的行为不课以重律，很可能对员工造成误导。过去16年中，这是第一次把犯有经济问题的中层送进监狱。为的是让新东方的管理更加规范化、严肃化、法治化，引导授课教师、经理人真正以专业、职业的心态做事情。这是我从西方公司中学来的管理方法。后来，在新东方内部会议上，我说所谓的善，是以有能力惩罚恶为前提的，否则，善就是不可持续的。
放权时别犹豫
新东方在全国有43个分校，集权与分权，在新东方是统一的。人事权放给分校负责人，我只负责分校校长的任免。财务权还控制在总部，但绝大部分经营权已经下放到分校，对分校的要求是必须与总部在战略、目标、文化等方面保持高度一致性。周成刚是常务副总裁，所有分校的项目、业务归他管辖；陈向东是高级副总裁，所有分校的经理人归他管辖。我负责新东方整体的系统建设与战略规划。我把这种管理方式定义为矩阵式管理模型，会不断演变、继续调适。
早前，我们进行组织体系改造时，我把总裁位子让出去了，那段时期，总裁办公会、董事会我参加得比较少。放权的苦与乐，我都经历过。关于放权，我没有犹豫。
长期来看，放权是一种必然，但放权也不是一蹴而就的，这些年我一直在强化人才梯队建设。放权之后，公司要稳健前行，不能产生业绩滑坡，这是放权的前提。目前来说，处于放权和集权的中间状态。对于新东方而言，精神上对我的依赖是日见强化，管理上对我的依赖是在逐渐弱化。
* 本文摘编自俞敏洪在新东方公司内部的讲话，题目和标题为编者所加。
俞敏洪：文化与习性的改良
人事改革就是人的心态的变革与调适
■ 特约评论员 / 张翼 *
在绝大多数企业，或多或少、或深或浅，都映射着创始人的秉性气质、性格特质。新东方的企业文化自然也就是俞敏洪的性情与理想的汇聚和固化。俞敏洪做事情随性随意，信马由缰，天马行空，后来才逐渐意识到规范化、职业化与一致性的重要。
这些年来，新东方着力建构的是一种自由奔放、张扬个性、经营人性、弘扬品牌的文化。经营人性、弘扬品牌的过程之中，文化与习性的转变不可回避。新东方已经是在美国上市的公众公司，它的一举一动无不吸引着大众的眼球。这也就意味着，批判与指责的文化应该有所收敛和规范，倘若依然不加节制地自由表达、宣泄个性，势必对新东方的品牌形象造成一定的伤害。事实上，一些骨干教师在离开新东方之后散布的言论，曾经让俞敏洪头痛不已。这些事例，已经让他意识到文化转型、文化改良的重要性与紧迫性。
告别英雄主义
职业化的程度与深度，是一间公司成熟度的重要标志。新东方的经营团队、业务团队，如何达成“自由精神”与“职业精神”的协调？这样的问题，或许是新东方至为关键的管理问题。
新东方相信，个人奋斗制胜、攫取成功的精神财产将永远贫富不均。新东方必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队，也就成为一种必需。新东方更新了游戏规则，并将其固化，逐步走入“制度化生存”的理性轨道。
上市之前，俞敏洪甚至已经为自己设定好了退休、让渡总裁的时间表。随着资本运作的成功，俞敏洪的退休计划取消，董事长、总裁两职兼一身。进与退、授与受，都是新东方发展历程中的制度安排所需，俞敏洪觉得人事改革就是人的心态的变革与调适。
或明或暗，俞敏洪已经开始以一种从容不迫的心态考虑接班人事项。他对接班人的要求非常简单：文化认同、价值追求与新东方一致，同时需具备高度职业化的商业精神和企业家精神，对教育事业极其热爱。
建立扁平化组织
俞敏洪一直很庆幸，新东方没有实行连锁经营。教育企业的连锁加盟难度重重，根本原因在于缺乏独立的教育体系以及标准化。2005年至今，新东方处于快速扩张期，采取自主经营。如何有效管理不断扩充的分校，一度让俞敏洪颇为踌躇。
2006年开始试行分区管理时，周成刚、陈向东等4位副总裁每人负责管理5个分校。4位副总裁分区管理散布各地的一级分校，一级分校下面还有二级分校，从总部辐射到二级分校，要经过4个层级。分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明，很容易在事实上形成一种内部角逐，往往由于理念、风格的差异，彼此不合作，造成诸侯割据与分立现象。这与新东方追求的“一致性、规范性”相悖，于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。
分区管理之后是垂直管理，在俞敏洪看来，新东方应该建立一种少层级、扁平化、更优化的组织结构，以整齐划一的方式去推进集团战略。
* 张翼系《俞敏洪管理日志》作者
……
现在，回想起对那位分校校长的处理，我确实太过宽容了。我当年的思想认识，还比较“知识分子化”，不像一个谙熟法治、善于管治的企业家。我记得很清楚，当年参与处理那位分校校长问题的新东方中层，灰心丧气了两个多月，他们对我的纵容行为感到失望和伤心。“既然你连这样的恶都不能惩罚，那你也就不可能弘扬真正的善，我们觉得跟着你是有危险的”，这就是当年大家对我的批评之词。
奖惩分而治之
由此提出一个问题，新东方现有5000多名授课教师，是我们“核心资产”。这么多知识分子该如何“管束”？
首先，在理念与行为层面，进行积极引导和道德约束；其次，要让大家知道，新东方所能承受和宽容的底线所在，也就是动摇不得的“红线”。我们不可能也没必要全天候监控授课老师的行为，但是，职业操守准则，我们会宣贯到所有教师。
现在，我的认识有所改变，我认为，某些道德败坏的行为，如果不进行示范性惩罚的话，机构就会崩溃。
2008年，新东方一个分校的人力资源负责人，通过虚开身份证的方式，侵吞了新东方五六万元。我们起诉了他，2009年8月他被判了两年。若按以前的方式，把钱退了，就一笔勾销了。但这次我决定严惩不贷。道理很简单，在一个组织机构里面，如果这样的行为不课以重律，很可能对员工造成误导。过去16年中，这是第一次把犯有经济问题的中层送进监狱。为的是让新东方的管理更加规范化、严肃化、法治化，引导授课教师、经理人真正以专业、职业的心态做事情。这是我从西方公司中学来的管理方法。后来，在新东方内部会议上，我说所谓的善，是以有能力惩罚恶为前提的，否则，善就是不可持续的。
放权时别犹豫
新东方在全国有43个分校，集权与分权，在新东方是统一的。人事权放给分校负责人，我只负责分校校长的任免。财务权还控制在总部，但绝大部分经营权已经下放到分校，对分校的要求是必须与总部在战略、目标、文化等方面保持高度一致性。周成刚是常务副总裁，所有分校的项目、业务归他管辖；陈向东是高级副总裁，所有分校的经理人归他管辖。我负责新东方整体的系统建设与战略规划。我把这种管理方式定义为矩阵式管理模型，会不断演变、继续调适。
早前，我们进行组织体系改造时，我把总裁位子让出去了，那段时期，总裁办公会、董事会我参加得比较少。放权的苦与乐，我都经历过。关于放权，我没有犹豫。
长期来看，放权是一种必然，但放权也不是一蹴而就的，这些年我一直在强化人才梯队建设。放权之后，公司要稳健前行，不能产生业绩滑坡，这是放权的前提。目前来说，处于放权和集权的中间状态。对于新东方而言，精神上对我的依赖是日见强化，管理上对我的依赖是在逐渐弱化。
* 本文摘编自俞敏洪在新东方公司内部的讲话，题目和标题为编者所加。
俞敏洪：文化与习性的改良
人事改革就是人的心态的变革与调适
■ 特约评论员 / 张翼 *
在绝大多数企业，或多或少、或深或浅，都映射着创始人的秉性气质、性格特质。新东方的企业文化自然也就是俞敏洪的性情与理想的汇聚和固化。俞敏洪做事情随性随意，信马由缰，天马行空，后来才逐渐意识到规范化、职业化与一致性的重要。
这些年来，新东方着力建构的是一种自由奔放、张扬个性、经营人性、弘扬品牌的文化。经营人性、弘扬品牌的过程之中，文化与习性的转变不可回避。新东方已经是在美国上市的公众公司，它的一举一动无不吸引着大众的眼球。这也就意味着，批判与指责的文化应该有所收敛和规范，倘若依然不加节制地自由表达、宣泄个性，势必对新东方的品牌形象造成一定的伤害。事实上，一些骨干教师在离开新东方之后散布的言论，曾经让俞敏洪头痛不已。这些事例，已经让他意识到文化转型、文化改良的重要性与紧迫性。
告别英雄主义
职业化的程度与深度，是一间公司成熟度的重要标志。新东方的经营团队、业务团队，如何达成“自由精神”与“职业精神”的协调？这样的问题，或许是新东方至为关键的管理问题。
新东方相信，个人奋斗制胜、攫取成功的精神财产将永远贫富不均。新东方必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队，也就成为一种必需。新东方更新了游戏规则，并将其固化，逐步走入“制度化生存”的理性轨道。
上市之前，俞敏洪甚至已经为自己设定好了退休、让渡总裁的时间表。随着资本运作的成功，俞敏洪的退休计划取消，董事长、总裁两职兼一身。进与退、授与受，都是新东方发展历程中的制度安排所需，俞敏洪觉得人事改革就是人的心态的变革与调适。
或明或暗，俞敏洪已经开始以一种从容不迫的心态考虑接班人事项。他对接班人的要求非常简单：文化认同、价值追求与新东方一致，同时需具备高度职业化的商业精神和企业家精神，对教育事业极其热爱。
建立扁平化组织
俞敏洪一直很庆幸，新东方没有实行连锁经营。教育企业的连锁加盟难度重重，根本原因在于缺乏独立的教育体系以及标准化。2005年至今，新东方处于快速扩张期，采取自主经营。如何有效管理不断扩充的分校，一度让俞敏洪颇为踌躇。
2006年开始试行分区管理时，周成刚、陈向东等4位副总裁每人负责管理5个分校。4位副总裁分区管理散布各地的一级分校，一级分校下面还有二级分校，从总部辐射到二级分校，要经过4个层级。分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明，很容易在事实上形成一种内部角逐，往往由于理念、风格的差异，彼此不合作，造成诸侯割据与分立现象。这与新东方追求的“一致性、规范性”相悖，于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。
分区管理之后是垂直管理，在俞敏洪看来，新东方应该建立一种少层级、扁平化、更优化的组织结构，以整齐划一的方式去推进集团战略。
* 张翼系《俞敏洪管理日志》作者
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