产品创新的“内部鸿沟”
- 来源:经理人
- 关键字:产品,创新,内部,鸿沟
- 发布时间:2010-06-30 14:19
众多出口型制造企业，都在招聘研发人员开发新产品，建立国内市场营销网络，试图凭借全球市场所形成的成本、质量和制造体系优势，回归中国这一全球最强大的市场。但是，进入自主创新之路后他们却发现，中国人最引以为荣的中国制造优势——一般意义上的“中国制造”是具有生产新订单的能力，而不具备生产新产品的能力—反倒成为企业图谋创新的第一道“鸿沟”。
制造优势反成瓶颈
从OEM到ODM到品牌，“中国制造”一直在向“中国创造”努力。出口型企业低成本是靠低智能来实现的，初级制造模式的工厂规范化和体系全球化只是外表，缺乏自主创新型供应链内在的灵魂和机制，必然成为企业自主创新的“四大鸿沟”——
简单执行导致计划僵化。出口企业的计划物控体系没有预测的订单管理体系，与自主创新所需要的“基于预测的计划管理”是两回事，出口制造只是卖产能的，而自主创新是卖产品的，不仅要接单，更要持续动态平衡现有产能和未来需求。
不定标准导致思维简单。出口企业的制造是车间式，而自主创新型企业是工厂式，不仅要理解别人设计好的标准，还有工艺设计和验证、质量标准设计与验证，令质量、工艺符合品牌定位和新产品要求。
封闭采购导致物料封闭。出口企业采购物料是比较容易的，甚至是收料，而自主创新产品需要自主开发供应商，研究并驾驭供应物料市场的变化，为新产品持续寻找新物料来源。
出口物流导致交而不付。出口企业通过全球物流贸易体系发货给采购商，仅仅是产品运输，而搭建起新产品交付到每个客户手中的网络，才称得上客户配送服务。
自主创新全新体系
广东、浙江、天津等地有若干工业园，这些工业园只是一个个的车间，如何将车间组织起来，安全稳定地为客户提供高质量、低成本、准确交付，为公司节约运行、确保有限资金高效周转，为新产品提供持续承载平台，这是基于客户的供应链体系的使命。
传统中国制造要走向自主创新，必须在车间制造基础上再附加“机制、管理和战略”三个层次，使之具备智能型、适应型、管理型的完整体系，使这种管理体系具有战略优势、新产品优势和盈利优势。
其一，企业必须选择并塑造SQCDEF的供应链战略定位，不仅为新产品开发提供规模化生产平台，而且通过研发和供应链组合，形成独特产品优势，提升新产品市场竞争力。
“中国制造”之所以成为产品创新的鸿沟，战略层原因就是新产品开发的价值被定位模糊的供应链所“吞噬”，制造环节不知道为新产品进入市场附加什么价值。
华为和中兴在全球通讯市场竞争取胜，为什么？不是制造或开发优势，而是将研发、供应链等全产品价值链组合优势的结果。它们在全球顶级企业对通讯技术观望的时候，加大了研究开发和技术集成，以科技人员多获得成本优势，加上供应链的交付（D）、服务（S）和技术集成导致的产品节约（E）优势与各类强手针对性竞争：面对日本NEC等企业打质量和技术牌，以数以万计的研发人才超越；面对欧美的爱立信、阿尔卡特—朗讯等企业打成本和服务牌，以供应链优势超越。
中国企业提供的产品竞争优势在哪？不在质量、资金和成本（这会转移到越南等）领域，而在服务、节约和规模灵活交付领域，这是供应链适应新产品市场竞争力所必须追求的战略定位。
其二，提高基于产品流的供应链管理智能化适应性，为客户提供战略定位供应链服务，形成新产品走向市场周期（TTM，Time To Marketplace）领先优势。
“中国制造”之所以成为产品创新的鸿沟，管理层原因就是制造体系僵化，不适应新产品生产制造，导致计划、制造、采购、交付的成熟期太长，使新产品市场错失良机。一言概之，制造体系缺乏智能来适应新产品。
建立“智能型和适应型”供应链体系，关键有三：首先要建立供应商、客户、研发部门、营销部门和供应链的伙伴关系，形成充分共享的信息体系和共同自我完善机制；其次要将新产品所需要的计划、制造、采购、交付建立在流程基础上，而不是个人能力基础上；最后必须以新产品的业绩要求和供应链的战略定位为目标，持续改进绩效，成为各个环节工作标准。
华为在2009年仍然保持60%的增长，绝大部分靠最近开发的新产品和老产品改进版本，这与华为供应链体系的“设计、标准化、决策”等智慧能力是分不开的，华为在供应链体系配置了很多供应链管理专家，专门负责新产品所需要的体系设计和新老体系集成，为新产品走向市场铺平了道路。
其三，提高机制层供应链自我管理能力。
要形成“以专业的工作流产生准确的信息流、以精准的信息流替代无效的实物流、以有效的实物流产生短周期的资金流、以高速运转的资金流验证工作流，持续改进工作流促进这种循环”，形成新产品走向市场的低成本保证机制和新产品快速完善机制。随着制造体系所生产产品系列越来越宽、新产品不确定性越来越大、少数新产品所花费的中高级人员的精力比规模化成熟产品要多得多，导致制造体系复杂化—传统制造体系最排斥的一种模式。适应复杂化，要求每个工作人员的工作必须更专业，而不是让富余人员做新产品，导致新产品研发改进问题和新产品规模化大生产的各类需求反馈不准确，也无法快速设计形成新体系。
如果中国制造企业简单学习日本和台湾企业的5S等管理工具，最终必沦落为日本和台湾等制造企业相同的命运，没有创造性新产品支持能力，只有工厂精益制造能力，全球到处迁移，从本土到中国，中国到越南……中国制造企业只有集成美国式“体系创新”和日本式“工具创新”，才能缔造出真正的全球竞争力。
* 作者系教授，华景管理咨询有限公司总经理
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制造优势反成瓶颈
从OEM到ODM到品牌，“中国制造”一直在向“中国创造”努力。出口型企业低成本是靠低智能来实现的，初级制造模式的工厂规范化和体系全球化只是外表，缺乏自主创新型供应链内在的灵魂和机制，必然成为企业自主创新的“四大鸿沟”——
简单执行导致计划僵化。出口企业的计划物控体系没有预测的订单管理体系，与自主创新所需要的“基于预测的计划管理”是两回事，出口制造只是卖产能的，而自主创新是卖产品的，不仅要接单，更要持续动态平衡现有产能和未来需求。
不定标准导致思维简单。出口企业的制造是车间式，而自主创新型企业是工厂式，不仅要理解别人设计好的标准，还有工艺设计和验证、质量标准设计与验证，令质量、工艺符合品牌定位和新产品要求。
封闭采购导致物料封闭。出口企业采购物料是比较容易的，甚至是收料，而自主创新产品需要自主开发供应商，研究并驾驭供应物料市场的变化，为新产品持续寻找新物料来源。
出口物流导致交而不付。出口企业通过全球物流贸易体系发货给采购商，仅仅是产品运输，而搭建起新产品交付到每个客户手中的网络，才称得上客户配送服务。
自主创新全新体系
广东、浙江、天津等地有若干工业园，这些工业园只是一个个的车间，如何将车间组织起来，安全稳定地为客户提供高质量、低成本、准确交付，为公司节约运行、确保有限资金高效周转，为新产品提供持续承载平台，这是基于客户的供应链体系的使命。
传统中国制造要走向自主创新，必须在车间制造基础上再附加“机制、管理和战略”三个层次，使之具备智能型、适应型、管理型的完整体系，使这种管理体系具有战略优势、新产品优势和盈利优势。
其一，企业必须选择并塑造SQCDEF的供应链战略定位，不仅为新产品开发提供规模化生产平台，而且通过研发和供应链组合，形成独特产品优势，提升新产品市场竞争力。
“中国制造”之所以成为产品创新的鸿沟，战略层原因就是新产品开发的价值被定位模糊的供应链所“吞噬”，制造环节不知道为新产品进入市场附加什么价值。
华为和中兴在全球通讯市场竞争取胜，为什么？不是制造或开发优势，而是将研发、供应链等全产品价值链组合优势的结果。它们在全球顶级企业对通讯技术观望的时候，加大了研究开发和技术集成，以科技人员多获得成本优势，加上供应链的交付（D）、服务（S）和技术集成导致的产品节约（E）优势与各类强手针对性竞争：面对日本NEC等企业打质量和技术牌，以数以万计的研发人才超越；面对欧美的爱立信、阿尔卡特—朗讯等企业打成本和服务牌，以供应链优势超越。
中国企业提供的产品竞争优势在哪？不在质量、资金和成本（这会转移到越南等）领域，而在服务、节约和规模灵活交付领域，这是供应链适应新产品市场竞争力所必须追求的战略定位。
其二，提高基于产品流的供应链管理智能化适应性，为客户提供战略定位供应链服务，形成新产品走向市场周期（TTM，Time To Marketplace）领先优势。
“中国制造”之所以成为产品创新的鸿沟，管理层原因就是制造体系僵化，不适应新产品生产制造，导致计划、制造、采购、交付的成熟期太长，使新产品市场错失良机。一言概之，制造体系缺乏智能来适应新产品。
建立“智能型和适应型”供应链体系，关键有三：首先要建立供应商、客户、研发部门、营销部门和供应链的伙伴关系，形成充分共享的信息体系和共同自我完善机制；其次要将新产品所需要的计划、制造、采购、交付建立在流程基础上，而不是个人能力基础上；最后必须以新产品的业绩要求和供应链的战略定位为目标，持续改进绩效，成为各个环节工作标准。
华为在2009年仍然保持60%的增长，绝大部分靠最近开发的新产品和老产品改进版本，这与华为供应链体系的“设计、标准化、决策”等智慧能力是分不开的，华为在供应链体系配置了很多供应链管理专家，专门负责新产品所需要的体系设计和新老体系集成，为新产品走向市场铺平了道路。
其三，提高机制层供应链自我管理能力。
要形成“以专业的工作流产生准确的信息流、以精准的信息流替代无效的实物流、以有效的实物流产生短周期的资金流、以高速运转的资金流验证工作流，持续改进工作流促进这种循环”，形成新产品走向市场的低成本保证机制和新产品快速完善机制。随着制造体系所生产产品系列越来越宽、新产品不确定性越来越大、少数新产品所花费的中高级人员的精力比规模化成熟产品要多得多，导致制造体系复杂化—传统制造体系最排斥的一种模式。适应复杂化，要求每个工作人员的工作必须更专业，而不是让富余人员做新产品，导致新产品研发改进问题和新产品规模化大生产的各类需求反馈不准确，也无法快速设计形成新体系。
如果中国制造企业简单学习日本和台湾企业的5S等管理工具，最终必沦落为日本和台湾等制造企业相同的命运，没有创造性新产品支持能力，只有工厂精益制造能力，全球到处迁移，从本土到中国，中国到越南……中国制造企业只有集成美国式“体系创新”和日本式“工具创新”，才能缔造出真正的全球竞争力。
* 作者系教授，华景管理咨询有限公司总经理
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