叶成辉：重塑EMC
- 来源:经理人
- 关键字:叶成辉,重塑,EMC
- 发布时间:2010-06-30 13:57
“我曾说，在EMC干不了三年，就是我的失败！但我从2006年7月进入EMC，至今已超过了三年，而且我还没打算走！”EMC全球副总裁兼大中华区总裁叶成辉接受《经理人》采访时自信地表示，“EMC现在在国内的市场份额已超过30%，而我当初来EMC时只有17%～18%。”
叶成辉上任两年后，EMC在中国的市场排名就从第三上升到第一。尤其在金融危机期间，许多IT公司出现业绩严重下降，而EMC在中国却逆势高成长，增速是其亚太区的两倍。
之前，叶成辉在IBM工作了15年。他加盟IBM时担任工程师，后在IBM的旧金山、东京、香港、广州、北京、上海等公司担任过多种职位，并从技术员转变成销售能手。他认为自己不适合做工程师，更适合做销售，因为自己不能连续坐在一个地方超过两小时。2004年，他被任命为IBM存储系统事业部亚太区副总裁，成为当时IBM最年轻的副总裁之一。
做事条分缕析的叶成辉，作息很规律，平时也会看看小说。他是在前任陆纯初与其秘书之间发生“秘书门”事件后走马上任的。上任之初，EMC可谓内外危机重重，但他力挽狂澜，最终把EMC中国公司拽入了发展正轨。
从长计议
其实，叶成辉到任之初，企业内外都不看好他的处境和前途，甚至很多人认为他在EMC呆不过一年。他坦言：“我上任之前，EMC六年间更换了五个中国区老总，所以我感觉压力很大。”
上任后，叶成辉没有急于出台计划，而是先用半年时间对EMC中国公司进行了摸底，至2007年3月才公布了EMC中国业务发展的五年计划。他坦承，尽管很自信，但当初对五年计划能不能顺利实现每天还是感到担心。现在，他用行动和业绩回答了当时外界对他的五年计划的质疑。“这个五年计划已过去了三年，但这三年都达到了预期目标，比如市场份额达到34%，软件收入不止翻倍了！”
为何叶成辉能在EMC做得游刃有余呢？关键是他有备而去，懂得如何在逆境中求存和发展。“在美国公司做中国区老总，每三个月就要向华尔街交待一次财务数据，人家最多看你六个月的业绩，否则就会被炒掉，所以短期业绩压力很大。但如果我们不做一些长期计划和布局，那每个季度就很难交出那份数据，要保持人家所期望的增长要求就更难。因此，要把平衡短期和长期业绩的工作做得很精确。业绩好时，要立刻向总部要投资，否则可能要吃亏。”
他一语破的：“为什么以前换了那么多老总，因为他们只注重了短期业绩，而没有做好长期布局。”事实上，要是员工看不到公司的长期发展计划，也会变得很迷茫。“对每一个决策应该思考一年或一年半后会怎样，不然你的短期目标也难以为继。”他认为，企业决策一般不会短期内见到效果，因此要是不做长期计划，后面的压力反而会越来越大，并逼着你只注重短期业绩，最后变成恶性循环，永远都扭转不过来。
整合平台
叶成辉上任后还发现，EMC内部存在很多问题，条块分割，需要增强凝聚力和向心力。比如，公司内部在区域和行业市场上各自为政，而且代理商是卖硬件的不能卖软件，卖软件的不能卖硬件，内部资源整合不够。
显然，要解决这些遗留难题，需要很强的统领驾驭能力。下属评价叶成辉：他对看准的事很执着，执行力很强。“EMC中国业务的盘子越来越大，执行起来自然会更困难，但美国公司不会听你讲自己需要18个月才能完成业绩之类的话，所以你的执行力一定要很强。”他解释说，“执行力就是要让团队有明确的方向，让他们知道短期需要什么，长期怎么投入才能帮助他们实现长期的业绩增长。”
叶成辉强调，在企业面临困难时，要懂得员工管理。要清楚谁能帮你，谁帮不了你。要知道企业整个队伍中最差的10%是谁，最好的10%是谁。企业发展好的时候，可能每个人的业绩都不错，但不好的时候，就需要功力高的人多做一点。同时，还需要提高员工的专注度。他举例说，以前每个销售人员负责20个客户，但现在只负责15个，这样就提高了他的专注度。而剩下的5个客户，公司交给代理商去做，也是在给代理商更大的市场空间。
销售最有效的方法就是多见客户，但很多销售人员并不是很注意这点，往往不愿出门，大量时间耗在办公室。为此，叶成辉大力简化公司制度，鼓励和催促员工外出与客户沟通，并身体力行进行表率，自己甚至一天就见了五六个。他还带着销售总监跟自己一起去拜访客户，以督促公司改变以往陋习和惰性文化。“只要客户要求见我，我会立刻把很多事情推掉！”勤于拜访客户的习惯，他一直没有改变。
重塑业务结构
EMC在2000年以前还只做存储业务，2003年开始收购一些软件公司，帮客户做信息基础架构，而这个转变花了6年时间。因此，叶成辉上任后，对业务结构进行了调整，并强化战略执行。
一方面，平衡软件和硬件的销售业务。他坦言，若EMC依然停留在卖硬件层面，则未来会出现很大问题，因此必须让软件成为新的业务增长点。EMC是全球第五大软件公司，但在中国排名肯定到不了第五。为此，他还修正了市场策略，借助硬件所占市场份额大的优势，把软件与硬件捆绑销售，而且规定硬件销售后60天内不能卖软件，软件60天后才能销售，以改变软件只能随硬件免费赠送的窘境。结果，“我们软件业务增长过去两三年都是翻倍的。”
另一方面，强化渠道建设，拓展在偏远城市的业务覆盖和技术服务能力。过去几年，EMC在边远城市开设了13个分公司，并把很多服务交给代理商、分销商去做。现在，13家分公司的市场效果开始显现，业绩增长了三、四倍。他认为赢渠道心者赢天下，因此加大力度改变以往的保守做法，在说服总部后，推出了新的渠道合作计划，把更多的利润让给分销商和二级代理商，以此带动市场发展。“在中国做生意，有很多感情因素在里面，如果在金融危机时帮助渠道商渡过难关，那么等经济形势好转时，他们一定会帮我！”
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叶成辉上任两年后，EMC在中国的市场排名就从第三上升到第一。尤其在金融危机期间，许多IT公司出现业绩严重下降，而EMC在中国却逆势高成长，增速是其亚太区的两倍。
之前，叶成辉在IBM工作了15年。他加盟IBM时担任工程师，后在IBM的旧金山、东京、香港、广州、北京、上海等公司担任过多种职位，并从技术员转变成销售能手。他认为自己不适合做工程师，更适合做销售，因为自己不能连续坐在一个地方超过两小时。2004年，他被任命为IBM存储系统事业部亚太区副总裁，成为当时IBM最年轻的副总裁之一。
做事条分缕析的叶成辉，作息很规律，平时也会看看小说。他是在前任陆纯初与其秘书之间发生“秘书门”事件后走马上任的。上任之初，EMC可谓内外危机重重，但他力挽狂澜，最终把EMC中国公司拽入了发展正轨。
从长计议
其实，叶成辉到任之初，企业内外都不看好他的处境和前途，甚至很多人认为他在EMC呆不过一年。他坦言：“我上任之前，EMC六年间更换了五个中国区老总，所以我感觉压力很大。”
上任后，叶成辉没有急于出台计划，而是先用半年时间对EMC中国公司进行了摸底，至2007年3月才公布了EMC中国业务发展的五年计划。他坦承，尽管很自信，但当初对五年计划能不能顺利实现每天还是感到担心。现在，他用行动和业绩回答了当时外界对他的五年计划的质疑。“这个五年计划已过去了三年，但这三年都达到了预期目标，比如市场份额达到34%，软件收入不止翻倍了！”
为何叶成辉能在EMC做得游刃有余呢？关键是他有备而去，懂得如何在逆境中求存和发展。“在美国公司做中国区老总，每三个月就要向华尔街交待一次财务数据，人家最多看你六个月的业绩，否则就会被炒掉，所以短期业绩压力很大。但如果我们不做一些长期计划和布局，那每个季度就很难交出那份数据，要保持人家所期望的增长要求就更难。因此，要把平衡短期和长期业绩的工作做得很精确。业绩好时，要立刻向总部要投资，否则可能要吃亏。”
他一语破的：“为什么以前换了那么多老总，因为他们只注重了短期业绩，而没有做好长期布局。”事实上，要是员工看不到公司的长期发展计划，也会变得很迷茫。“对每一个决策应该思考一年或一年半后会怎样，不然你的短期目标也难以为继。”他认为，企业决策一般不会短期内见到效果，因此要是不做长期计划，后面的压力反而会越来越大，并逼着你只注重短期业绩，最后变成恶性循环，永远都扭转不过来。
整合平台
叶成辉上任后还发现，EMC内部存在很多问题，条块分割，需要增强凝聚力和向心力。比如，公司内部在区域和行业市场上各自为政，而且代理商是卖硬件的不能卖软件，卖软件的不能卖硬件，内部资源整合不够。
显然，要解决这些遗留难题，需要很强的统领驾驭能力。下属评价叶成辉：他对看准的事很执着，执行力很强。“EMC中国业务的盘子越来越大，执行起来自然会更困难，但美国公司不会听你讲自己需要18个月才能完成业绩之类的话，所以你的执行力一定要很强。”他解释说，“执行力就是要让团队有明确的方向，让他们知道短期需要什么，长期怎么投入才能帮助他们实现长期的业绩增长。”
叶成辉强调，在企业面临困难时，要懂得员工管理。要清楚谁能帮你，谁帮不了你。要知道企业整个队伍中最差的10%是谁，最好的10%是谁。企业发展好的时候，可能每个人的业绩都不错，但不好的时候，就需要功力高的人多做一点。同时，还需要提高员工的专注度。他举例说，以前每个销售人员负责20个客户，但现在只负责15个，这样就提高了他的专注度。而剩下的5个客户，公司交给代理商去做，也是在给代理商更大的市场空间。
销售最有效的方法就是多见客户，但很多销售人员并不是很注意这点，往往不愿出门，大量时间耗在办公室。为此，叶成辉大力简化公司制度，鼓励和催促员工外出与客户沟通，并身体力行进行表率，自己甚至一天就见了五六个。他还带着销售总监跟自己一起去拜访客户，以督促公司改变以往陋习和惰性文化。“只要客户要求见我，我会立刻把很多事情推掉！”勤于拜访客户的习惯，他一直没有改变。
重塑业务结构
EMC在2000年以前还只做存储业务，2003年开始收购一些软件公司，帮客户做信息基础架构，而这个转变花了6年时间。因此，叶成辉上任后，对业务结构进行了调整，并强化战略执行。
一方面，平衡软件和硬件的销售业务。他坦言，若EMC依然停留在卖硬件层面，则未来会出现很大问题，因此必须让软件成为新的业务增长点。EMC是全球第五大软件公司，但在中国排名肯定到不了第五。为此，他还修正了市场策略，借助硬件所占市场份额大的优势，把软件与硬件捆绑销售，而且规定硬件销售后60天内不能卖软件，软件60天后才能销售，以改变软件只能随硬件免费赠送的窘境。结果，“我们软件业务增长过去两三年都是翻倍的。”
另一方面，强化渠道建设，拓展在偏远城市的业务覆盖和技术服务能力。过去几年，EMC在边远城市开设了13个分公司，并把很多服务交给代理商、分销商去做。现在，13家分公司的市场效果开始显现，业绩增长了三、四倍。他认为赢渠道心者赢天下，因此加大力度改变以往的保守做法，在说服总部后，推出了新的渠道合作计划，把更多的利润让给分销商和二级代理商，以此带动市场发展。“在中国做生意，有很多感情因素在里面，如果在金融危机时帮助渠道商渡过难关，那么等经济形势好转时，他们一定会帮我！”
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