雅芳渐零落

　　走过129年的雅芳和同样高龄的直销商业模式正在经受更新潮的商业平台--网购的挑战，是尽快创新拥抱互联网+，还是坚守传统，相当多的实体商业巨头正在改变，已经在中国市场经历商业模式转型和逆转型的雅芳也不例外。

　　淡去的芬芳

　　雅芳是最早的、也是规模最大的产品直销企业之一，常年排入美国财富杂志企业排名榜单中的美国500强行业。

　　2014年财富美国500强企业榜单中，雅芳名列282位，比好莱坞娱乐业巨头米高梅集团MGM Resorts International（287位）、最大的私募基金公司之一KKR（288位）、酒店、娱乐、度假业巨头希尔顿全球控股Hilton Worldwide Holdings（289位）等美国业界翘楚的排名还靠前。

　　雅芳与这些排名稍靠后的美国500强公司比较，似乎有走下坡路的大趋势。2014年雅芳在美国500强中的排名比2013年下滑30个身位，其同行雅诗兰黛公司的排名一年后超越雅芳三个身位排到279位。

　　与排名比雅芳稍靠后的美国500强成员相比，雅芳的财务状况连续两年变差，2013年雅芳财报亏损4250万美元（约合2.6亿元人民币），2014年雅芳财报给出的亏损额是5600万美元（约合3.4亿元人民币）。

　　把时间轴放长，2011财年一季度，雅芳的财务数据表现不错，报出盈利1.436亿美元（约合8.9亿元人民币）。与2010年同期相比，雅芳的盈利增长了两倍，2010年这个数据是0.425亿美元（约合2.63亿元人民币）。

　　看上去盈利增幅相当大，但基础是雅芳2010年第一财季的增长为负值。2010年第一财季，雅芳的盈利较2009年大幅度下挫了64%，2009年同期雅芳的盈利为1.173亿美元（约合7.27亿元人民币）。

　　2011年第二财季，雅芳似乎有再接再厉的势头，该期雅芳公布的盈利为2.062亿美元（约合12.7亿美元）。2011年前两个季度，雅芳呈现给大家的是一个不断向上的公司形象。但是，雅芳的中国市场营收和利润却还是下滑的。

　　2012年，雅芳的营收与利润转入颓势，2012年第二财季，雅芳宣布的净利润为6160万美元（约合3.8亿元人民币），比上年度同期下降70%，营收总额同比下降9.3%，但利润率却下降了55%，雅芳的盈利能力在大步后退。

　　2012年第三财季，雅芳公司财务状况更加恶化，净利润下滑到3160万美元（约合1.9亿元人民币），仅是2011年同期水平的19%，下挫幅度高达81%。

　　雅芳高层在2010年初发出的到2012年实现更多盈利的前景非但没有兑现，还不得不审视雅芳其后几年的衰退危机，宣布将在2015年之前节省5亿美元（约合30亿元人民币）开支，节支的首要步骤就是裁员。雅芳公司宣布裁员1400人，接下来是缩短战线，资源重新配置，退出韩国和越南市场。

　　节流行动并未带来更好的结果。2013年4月，雅芳不得不再次对节支行动加码，在欧洲、中东、非洲市场采取大规模资源重组，关闭爱尔兰分支，裁员400人，到2013年6月，雅芳再次宣布裁员600人，该年度第二次裁员的部门主要分布在北美业务和经营部门。裁员的宣布说明雅芳业务萎缩到了比较严重的程度。北美是雅芳起家的区域。

　　2013年第二财季，雅芳的净利润比2012年再度下挫，仅为3190万美元（约合1.97亿元人民币），同比大幅下降48%。进入2013年第三财季，雅芳宣布开始亏损，到第四财季宣布的亏损额为1.622亿美元（约合10亿元人民币），而2012年第四财季雅芳也亏损，亏损额为40万美元（约合240万元人民币）。

　　自此，雅芳踏入亏损“常态”。从2013年、2014年财富杂志500强榜单可以看出，雅芳的年度亏损在扩大，资产和营收排名在下降。

　　借莎翁芳名

　　1886年，雅芳的雏形“加利福利亚·帕菲姆”公司在纽约创立，属典型的夫妻店，老板兼员工是大卫.麦康尼David H.Mc Connell夫妇。麦康尼最初是个体书贩，接受征订和上门推销。麦康尼发现，家庭主妇们不很乐意他进入室内卖书，如何讨得主妇们的欢心成为麦康尼图书生意的关键。麦康尼想到了妇女们喜爱的东西--香水，接受入户卖书者，麦康尼赠送一小瓶香水。

　　心爱的小礼物果然换来了图书销量的增加。细心的麦康尼发现，主妇们对香水的喜好似乎更甚于书，这种推销模式更适合卖香水，而且品种可以扩大到所有的女性化妆品，夫妻店就此开张。

　　加利福利亚.帕菲姆公司没有店面，推销员上门推销，且雇佣的是有亲和力的女性（即后来的雅芳小姐）。1896年，女性推销员重负越来越多的产品上门销售已经不适合，改为商品目录+样品的形式，1921年出现照片商品手册后，雅芳女性推销员告别体力活。

　　1936年，加利福利亚.帕菲姆公司的生意随着商品手册化订货迅速扩大到美国48个州，应该有更宏大的名称做公司名。麦康尼是莎士比亚的粉丝，1939年，莎翁故乡的小河AVON被麦康尼选为公司新名称。

　　得莎翁优美的诗句和AVON河盛名之佑，雅芳事业大为顺利，“雅芳小姐”闻名于世。

　　雅芳小姐最初由麦康尼起家时的主要客户群--家庭主妇担当，她们作为亲身体验者向女性消费者售卖化妆品，妇女之间拉着家长里短就把生意做了。为增加销售成功率，麦康尼还为雅芳小姐定了规矩：为售前售后服务，雅芳小姐只能在自己居住的街区开展业务，有问题的货品雅芳小姐负责为客户更换。

　　雅芳的销售体系很快在市场上打开局面，也被认为是直销商业体系的开山者，现在雅芳在美国本土的“访问销售员”多达30万以上。

　　在美国，雅芳用塔型结构管理销售业务，一线访问销售员并非雅芳正式雇员，她们需要服务大约300个客户，每100～200位访问销售员的培训和业务监督指导由雅芳正式雇员担任，这位雅芳雇员同时也是雅芳公司地区经理。

　　直销和多层传销开始在二战后的美国勃兴，雅芳是领头者，与雅芳齐名的另外一个跨国直销巨头是安利公司。雅芳的海外扩张也始于二战之后，1968年雅芳在日本开设亚洲第一家门店销售雅芳产品，1973年开始把访问销售体系引入日本。

　　到21世纪初，雅芳的全球营收超过60亿美元（约合现时370亿元人民币），在全球超过150个国家和地区雇佣400万个独立销售代表（雅芳小姐的传承者），销售品种也从女性化妆品扩展到珠宝、女性配饰、女性内衣等等。如今，雅芳的全球营收超过百亿美元，全球单独销售代表超过600万人。

　　雅芳中国路

　　雅芳进入中国以1990年11月17日中美合资广州雅芳有限公司的注册为起点，这个起点也被视为现代直销业正式登陆中国的标志性事件。

　　雅芳进入中国市场立刻引起国内商界和学界的关注，被认为是一种全新的而且可能前途广阔的商业模式。

　　雅芳中国在1998年之前采取的营销模式基本上沿袭其一贯的风格：

　　1.三级分销员架构：销售部经理-营业助理-雅芳小姐，关键的是雅芳允许营业经理层级的销售员“自行招聘”雅芳小姐，人数不限，这可能是导致雅芳功败垂成的主要伏笔。在这个所谓销售链中，雅芳可较为规范管理的恐怕只有销售部经理，以下的两层雅芳用“多种奖励”体现管理，意在尽可能做大销售。羊毛出在羊身上，雅芳的产品销售定价因此提高了三倍。

　　2.成本最低方法：不设店铺、不设批发环节、无办公室、无固定薪酬，营业助理以下两层销售人员仅拿产品销售提成，营业助理提取产品售价的20%～30%，然后营业助理“酌情自行决定”给雅芳小姐报酬。

　　3.散发小广告：雅芳提供“销售副页”，把当前的最新产品和热门产品、促销政策和价格，按期提供给销售助理和雅芳小姐，吸引客户关注，雅芳通过邮寄把材料提供给销售助理。

　　1994年之前，媒体上还称雅芳模式为直销，到之后就开始称呼为“传销”了。当时可能谁也没预料到，“传销”带给中国商业和社会的负面影响远大于其正面意义。

　　不到五年的时间里传销开始异化，产品加价幅度从原先的三倍变为层层加价，产品本身的价值已经不是销售的核心，“皮包公司”极低的门槛和成本成为拉人头抽取“人头费”的温床，从今日不断打击的非法传销活动和组织身上，可以多多少少窥见上世纪90年代直销-传销的基因。

　　传销很快异化为影响社会稳定的畸形商业活动，传销已经成为一种社会评价颇为负面的商业模式。在近期打击非法传销活动的案例中，传销组织者往往会对下线灌输这样的概念：“我们搞的是直销，不是传销”。

　　1998年4月21日，国务院发布《关于禁止传销经营活动的通知》和《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，要求合资传销企业在10月31日前改变经营方式，“外商投资传销企业必须转为店铺经营”，雅芳传统销售模式第一次在中国以水土不服被终止。

　　1998年7月，中国政府监管部门同意雅芳以推销员加店铺的模式重新开张。雅芳力图在中国市场寻求模式转型。2001年2月，上任不久的雅芳华裔CEO钟彬娴宣布，在中国布局3，000家“形象专卖店”，雅芳进入跨国化妆品专卖店行列。

　　此后的6年，雅芳在中国开张6000家专卖店，雅芳转型的成果被证明不尽如人意，与中国市场的另外一个也属美国直销企业的安利比较，安利仅象征性地开设了110家专卖店，安利却基本保持着“直销”的经营模式，到2004年，中国市场成为安利最大的营收来源，达到10亿美元（时值80亿元人民币），而雅芳的营收为24亿元人民币，是安利的三分之一弱。

　　2006年2月，中国商务部批准雅芳恢复直销业务，正式向雅芳发放中国市场的第一张直销牌照。之前一年，政府允许雅芳在北京、天津、广州试点直销业务。当年，雅芳在中国开始重新直销业务布局，招募了11.4万名“销售代表”。当时，雅芳人力资源部门手中待处理的求职申请有时多达3万余份。

　　老店新难题

　　雅芳在急剧扩张中开始全球化战略。雅芳全球化战略遭遇的重大障碍之一是供应链。雅芳在上世纪90年代之前的供应链并非全球或者全区域整合，而是每个分支机构有一套完整的生产、供应、管理、销售体系。以国家为单位的单一区域市场设立的分支机构负责本地区的全部需求和服务，这种模式的局限性很快与雅芳雄心勃勃的扩张计划发生冲突。

　　雅芳的欧洲区市场在上世纪90年代初有6个国家级机构，每个机构生产、包装、宣传各不相同。

　　雅芳惯用3周模式：3周之内有一轮新产品、新优惠、新赠品、新资料。3周模式为访问销售员定期到访老客户提供上门理由，可以把客户的需求信息反馈到雅芳公司的营销、设计、生产部门。

　　雅芳发现其欧洲区的反应周期并不理想，把访问销售员追加的订单汇总到欧洲总部，再到分布在德国、波兰等地的工厂生产，通过国家分支转到客户手中，有时居然长达12周，完全失去了3周模式的优越性。

　　雅芳随后对整个供应链进行改造，设立统一的计划部门收集和处理欧洲市场需求和生产信息，把生产厂集中到德国、波兰，统一采购原材料和选用包装供应商，统一的包装信息和代码，在波兰设立欧洲市场配送中心等等，供应链整体化改造对雅芳全球市场规模的迅速扩大卓有成效。

　　有人总结雅芳业务和营收逐渐式微有两方面的原因，一是外部因素（与2008年金融风暴不无关联），雅芳的主场美国市场因金融风暴带来的消费衰退增长乏力，占雅芳销售28%的欧洲市场开始陷入欧债危机自然殃及化妆品消费，另外一个大市场巴西也陷入同样的困境。二是内部原因，雅芳在此期间的运营成本急剧上升，有三分之一的现金流被雅芳在巴西建设的IT系统吞噬，原因是与IT系统配套的巴西市场物流系统欠佳。有银行家估计，如果雅芳的现金流不被内耗，其盈利水平将足以支付更多的股东红利。

　　2011年年底，按耐不住的大股东们开始抱怨，花旗银行的分析师在股东电话会议上，指责雅芳管理层把公司“搞得一团糟”。美国投资公司Stifel Nicolaus的分析师则直截了当发问：雅芳的管理层凭什么让投资者相信自己的管理能力？

　　从更深的层面看，雅芳的下坡路似乎难以阻挡，除金融风暴带来的市场衰退影响之外，还有一个沉重打击--雅芳贿赂门也成下坡加速器。

　　漏船遇逆风

　　2008年10月，自查引发“贿赂门”，雅芳披露其海外市场的营销人员报销的差旅费中疑似存在“不当”，调查涉及数百万美元，从雅芳占有40%份额的拉美市场发端。深入调查后两年，风波延及中国市场，2010年4月，雅芳中国区总裁高寿康S.K.Kao、首席财务长JimmyBeh、负责公司事务及政府公关的孙长青C.Q.Sun、雅芳内部审计主管罗塞特(Ian Rossetter)四人被停职。

　　2011年5月，雅芳正式向美国证券交易委员会SEC提交报告，宣布上述高管被辞退。2011年5月雅芳年度大会期间，CEO钟彬娴承认内部调查发现还有涉及阿根廷、巴西、日本、墨西哥、印度等国高官的涉嫌行贿行为，消息波及雅芳股价，当日跌去5.3%。贿赂门此时开始引起美国司法部门的关注，联邦检察官介入。2012年4月，雅芳负责内部审计的副总裁卡尔(Kerry Carr)辞职，外界推测与贿赂门有关。

　　贿赂门历时五年，一直困扰着雅芳正常运作，也严重打击了雅芳的商业形象和股市表现，雅芳力求终结丑闻尽快止损。2012年8月，雅芳启动与美国司法部JusticeDepartment和证交会SEC的和解谈判。2014年5月，6年的雅芳贿赂门长跑画上句号，雅芳向美国司法部支付6800万美元、向美国证交会SEC支付6700万美元，共计1.35亿美元，内含罚款及司法费用，双方同意进行更深入调查并暂缓司法起诉。

　　雅芳中国的一位高管就此评论道：“大多数时候雅芳公司等于在‘泥地’干活，弄脏手并非我们所愿。”暗指商业活动中的潜规则。

　　2015年4月28日，雅芳在纽交所的股价为8.78～9.12美元，5年前这个价格是34美元，跌去70%以上，还在亏损与平衡财务数据之间挣扎的雅芳能否走出经营“泥地”（“泥地”一词2005年出现在雅芳高管讨论商业贿赂的电邮中），还是一个未知数。

　　文︱老马