王石：“中国式模仿”走到头了

　　只要模仿对手，坚持跟随跑，不必花大气力自我创新，就能跑在前面，这是以前大多数企业的发展逻辑。但是现在中国企业开始面临这样的困境：一定程度上，你突然发现可效仿、可模仿、可跟随的目标暂时没有了。而这时你拥有庞大的企业规模，又无法找到创新之路，这时候前面的路该怎么走？“中国式模仿”已经到头了！面对王石在近日一场演讲中的疾声呼吁，最近跨界投资穿戴设备的财经出版人吴晓波、“80后”创客典范、风云浙商汉鼎宇佑董事长王麒诚作出了回应。

　　王石：“中国式模仿”走到头了这么多年，我们一直在跟随跑

　　中华民族有着悠久的历史文化，但似乎就是因为太悠久了，让它创新变得非常难。

　　在解放之后包括改革开放以来，中国大陆没有一个人获得过自然科学诺贝尔奖。为什么外界一提到中国制造，就很容易和山寨联系在一起。因为很多原创都不是你的，不但不是你的，在其中你还违反专利和知识产权的规则甚至法律在进行制造。

　　中国人很聪明，创新没有，但是模仿能力非常强。我们不要一提到模仿，就感到它是一个贬义词。我这里所讲的模仿指的其实是褒义的。我们中国企业发展，尤其要获得后发优势，模仿更重要。

　　我喜欢运动，其中也包括公路自行车。公路自行车赛有两种，一种是团体赛，另一种是个人赛。可是在比赛中经常会出现这样的结果：三流的团体赛平均成绩好过你单人赛的世界冠军。为什么？这是因为在企业管理中有一个很有效的策略，那就是跟随路线。

　　我这里所说的模仿，就是跟随，不是去创新。自行车团体赛就是典型的运用跟随路线的策略和战术，骑在第一辆的自行车运动员承受了空气阻力，第二辆、第三辆跟随就变得阻力要小很多，相对比较轻松。所以在自行车团体赛中，运动员是交替在前面领骑的，交替到第一位分担吃力的角色。实际上，中国改革开放的相当长的一段时间内，包括在今天，我们很多企业仍然在实施的是跟随路线和战略。

　　没了跟随对象，该怎么跑

　　现在很多企业面临的问题是，已经发展到了一定规模和程度，然后突然发现，你前面可以跟随的目标没有了。比如说，我们万科做房地产第一个跟随的目标是香港最大的房地产公司新鸿基。后来发现它组织了一个团队到万科来学习。因为他们在香港做得非常成功，但就是仅局限于一个城市，他们想到内地来投资两个城市、三个城市，就会发现管理起来非常困难。万科在几十个城市的发展是如何管理的，他们要了解这个。

　　美国的帕尔迪和万科非常类似，它们在美国20多个州进行房地产投资，投资的产品也和万科很类似，后来，我们就把它又当成新的目标。但2008年国际金融危机爆发，我们一下子就超过了它，这下又没有对象可以跟随了。

　　这时候你的规模变得非常大，你怎么管理，你又不善于创新。而我们面前暂时没有可效仿、可模仿的对手，也没有可跟随的目标，只有冒死往前进。在你没有具有创新精神，但你又必须进行创新的时候，这就容易给你的发展带来非常大的痛苦。在中国，像万科这样面临这种尴尬的显然不是单家企业，也不是房地产这样的单个行业，因为中国有着这样一个庞大的市场和企业规模，很多企业已经做到这样的体量，到了没法模仿、没法跟随的阶段，这时你就必须自己去摸索。而且，你还得把它放在全球化的背景下进行考虑。

　　那么，在转型和创新面前，你又该怎么去摸索？

　　吴晓波：突破核心技术，再也不能坐享其成

　　王石的观点我完全同意。我们改革开放以来发展起来的很多企业，快速发展正源自模仿这个原因，当然也有的企业死在了简单的模仿上面。

　　所谓的跟随，其实就是我们以前常常提到的“后发优势”，其特点就是——模仿是最大的创新。因为这些发展模式和创业道路，别人都已经走过了，包括他们其中犯过的不少错误也可以找到对应的经验教训。总之，整个经营管理之路前人都摸索过了，我们后来的企业照着走就成了，这是特定历史时期快速发展的最佳选择，因为这样没有太多的风险。

　　最初的温州人抄版，就是这样。那时很多做服装的温州老板派人到法国，在街头拿相机拍新款的服装款式，然后回来模仿打样出新款。这个多省事，不用动脑筋，不用花钱请人搞设计，就可以立马赚快钱。

　　我们的饮料行业也是这样。以前你只要把国外一些成熟产品借鉴过来，稍微改动一下，迅速生产就能占领市场，但是现在可能不行了。你了解现在中国和美国1990年代出生的孩子的口味吗？

　　其实中国从工业革命开始以来就从来没有领跑过。这个问题，并不是中国人没有创新精神，而是从来没有尝试过领跑。如今，当我们突然发现前面没有人领路了，该选择怎么个跑法，往哪儿跑，这的确是个问题。

　　我是一个技术创新的信仰者，在任何产品领域，所谓的品牌、渠道、价格乃至商业模式的创新，都让位于核心技术的突破。所以，对现在的企业来说，要突破就必须专注于产品本身。

　　我认识广州的一家做床垫的企业老板，他们到澳大利亚开店，价格比国外同行贵3~5倍，而且销售还很好。他们现在已经开始研究亚洲人的睡眠特点，以及人的躯体和床的关系等等，从而生产具有针对性的舒适的产品。这种核心技术的独创方式在各个行业都是适用的，就是你必须为产品做独立深入的研究，研究你的目标客户群的终极需要，再也不可能像以前那样坐享其成了。

　　再比如说我最近玩跨界投资的豚鼠手环，它在智能手环与体感游戏上有着双重的技术创新与突破，完全迥异于同质化竞争严重的国内其他智能手环产品，这是我看好它并决定投资的主要原因。我判断这不仅是中国自主设计产品走向世界的机会，也是中国公司打破欧美国家在智能硬件领域独霸景象的一次机会。

　　王麒诚：把自己当假想敌，挑最难的路走

　　大家经常说一句话：看一个人的身价，要看他的对手。回想一下，我们人生中某个阶段，肯定都有一个以之为对手，去学习模仿的人。往往一个好对手是可遇而不可求的，就如同我们都喜欢看金庸古龙，也都很熟悉这样的情节——最后高手拔剑四顾，对手难觅。我想当时他的第一感觉不是多少有成就感，而是孤独失落。

　　和自行车比赛一样，足球作为世界第一运动，创新性也是第一位的。我们很喜欢巴萨和西班牙的Tiki—Taka，很有视觉愉悦感。其实足球从最早的WM阵型，到424、全攻全守、442、再到现在的各种打法，输球——模仿——创新——赢球，这样的模式一直没有变。谁都想赢，谁都想超越。这种内在的求胜欲望驱动着足球的技战术理论和实践在不断创新。很多标志性的强队都会经历被模仿，也从来没有哪支队没有被超越过。做企业也是一个道理，我们前面哪里会没有目标？就算有一天你真的到达了最高点，至少可以把自己当作假想敌，战胜自我总是很有挑战性的吧。

　　我最初也是一个创业者，没有创新就没有企业的今天。每个人的创新之路都是不一样的，在我看来，创新最关键的在于你要敢于踏出这一步，意味着要舍弃一些东西，这是有阵痛的。大二时我头一回创业，牺牲了作为学生的简单生活，我淘到了人生第一桶金；毕业后，我选择开公司，结果10年后成功上市；如今我们在优势领域深耕下去也没什么问题，也能赚钱，但我决定跨界，玩互联网+传媒，尝试打造生态系统。

　　我们从一开始就注入了创新的DNA，公司是做信息技术起家，到现在业务布局涵盖信息技术、文化传媒、健康医疗、资产管理等四大核心板块，构成“价值千亿的生态系统”。其实每一个选择都没有事后看来那么容易，但你想要创新，就必须放下，敢于变换角色，登上陌生的舞台。只有看到了天下，才能做天下的生意。有时候你得把握时势去主动拥抱改变，比如我在创业时主打小城市市场，毕业后选择信息化蓝海发力，如今又站在互联网+的风口上。

　　当你已经做到业内最好，没有可以模仿的对象时，怎么办？我觉得这时更要创新，不妨玩玩跨界，跳出原有的圈子看看外面的精彩。我一直认为，下一个时代的超级公司必然是跨界才能带来的，因为跨界能带来颠覆，从而促进你飞跃式的发展。

　　这是最好的时代。互联网+的大趋势，让很多人有了逆袭甚至领跑的机会，前提是你敢于创新，敢于提前预知风口并布局站好位置。如果说到我们对创新的体会，我觉得大概是：用最擅长的方式、最优质的资源，搅动最不熟悉的领域。成功的最大捷径，就是挑最难的路走。