企业内部卓有成效的知识管理需要把电子邮件换成社交媒体。
我们如何才能跨越电子邮件，进入到这些新的社交平台（包括非常牢固可靠的社交网络）？别指望靠Facebook就能实现，因为这不是合适的工具。但现在有一些工具：维基、博客、微博、构思工具、即兴大讨论以及下一代项目管理，后者我称之为协作型决策管理。这些是用于决策的社交工具。这些是面向21世纪企业的新运作系统，因为这些是人才（可以把人才看成应用程序）在上面处理工作、执行任务以及创造能力的平台。
但这些年来，我们对此缺少正确的认识。就拿知识管理来说吧。知识管理很失败。我们之前这么认为：知识是一种有限的资产，它就应该在企业内部，应该用隔离的方式来管理知识。
于是，要是我们能把员工杰茜卡的所有知识都装入到这个容器（即计算机系统），就算杰茜卡离开公司，她仍在；换句话说，我们可以获取杰茜卡在这个容器里面的知识。当然，这不切实际，因为知识其实是种无限的资源。最最重要的知识不在企业内部。你无法通过隔离的方法来获得知识，只能通过协作的方法来获得。
因此，眼下在重新考虑知识管理方面出现了一大变化。它其实朝着我所说的内容协作迈进，而不是企图把知识放置在容器里面，以便我们能访问。电子邮件有点像是美国小说家马克·吐温所说的天气。每个人都在谈论，但没有人对此有所作为。我们必须摈弃电子邮件。
你要有一个新的协作套件；那样你可以进去，瞧瞧有什么新东西，而不是查收关于某个项目的数十封电子邮件。与该项目有关的所有文档都赫然在列。可以建立一个新的小组，讨论某个话题。可以发起挑战赛、构思或者数字头脑风暴会，激发大家对这个项目的兴趣。可以在维基上与别人共同制作文档。还可以通过微博，将这方面的结果通知企业里面需要了解的其他人。
IDEO就是一个典例，这恐怕是世界数一数二的设计公司。该公司搭建了一个平台，已被该公司96%的人采用。而且做得很成功。IDEO建立了一个漂亮的平台，用户界面很精美。大家情不自禁地去平台上面。这说明了一个道理：如果你建好了平台，而且实施得当，自然有人会来。不过前提是，必须以适当的方式实施平台。
我一直为一家非常大的金融服务公司提供咨询服务；我们去该公司，为这些协作工具制定一项战略。可我们根本没机会与管理人员碰上头，与他们进行面谈。最后，我们开始认真对待问题之所在：这些管理人员每天花在会议上的时间长达10小时；结果发现，这些会议中80%是信息报告会。由此不难发现这家金融服务公司的杀手级应用。要是摆脱这些信息报告会，转而进入到一个协作平台——可以在这里使用当下流行的工具，建立一家高效运作的组织，那样就可以腾出80%的时间。
说到这些协作套件改变工作性质，我们还处在非常早期的阶段。这多少可以理解。好多企业有过尝试，但以失败告终，原因就在于它们没有花时间试着了解一项合理的知识传播战略要具备哪些要素。
你要与一群乐于采用技术的年轻人一起上路，开始以很自然的方式使用，因为对年轻人来说，新技术如同空气一样自然。你要了解应用方面的要求。通常需要进行一定程度的定制。还需要制定一项战略，以便高级管理人员明确赞同技术，鼓励技术，而且本人也使用技术，那样别人会使用技术。这些是企业文化方面的重大变化。大家对这种变化的态度常常很冷淡，或者更糟糕的是，常常抱以嘲讽和敌意的态度。
而既得利益群体通常抵制变化。比如原有工作方式有利于自己的人，牵头召开面对面会议的人，等等——他们不想往更加精英化，而非个性化的另外某种平台迁移。
不过话虽如此，列车已经驶离车站；马已跑出了马厩。我们不可能走回头路。我希望，10年过后，电子邮件在我们的头脑中只剩下一个模糊的记忆；我们将使用这些社交媒体工具，开展极其有效的协作。
文/唐·塔普斯科特（Don Tapscott） 编译/沈建苗
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