薪酬激励的动力源在哪里

　　从战略层面分析研究薪酬激励机制建设，要具备开阔的思维视野，善于从企业竞争优势目标达成和整体高效运行、优质管控这一高度来思考问题，这就需要进行动态化全局性的关联思考。从管理全面提升的高度对薪酬深层价值挖掘后发现：当代薪酬管理理念已赋予了它应该承担公司能力建设助推器的职责；需要从薪酬体系设计发展趋势把握的高度作出有专业深度的解析。

　　个体行为的深层驱动力

　　探讨薪酬激励机制，需要从组织行为学的角度对员工行为及其动因做深度探究，这是由激励的本质特点决定的。在此借助一个管理分析模型——核心动力因素与员工期望满意度关系模型，做一阐述(如图1)。

　　1，全面薪酬体系。从图1中可以看出，全面薪酬体系内涵是一个延展性很强的框架体系，它包括内在薪酬和外在薪酬两部分。内在薪酬主要是指精神薪酬，是一种主体工作体验所获得的深层心理满足感，具体内容包括成长发展机会、兴趣爱好与工作的结合、决策参与的程度等。外在薪酬中既包括了直接的经济回报(货币性薪酬)和间接的经济报酬(福利性薪酬)，又包含非经济性回报(工作成就体验和软、硬性工作环境)，是物质薪酬和精神薪酬的统一体。全面薪酬体系深化了人们对薪酬内涵的理解。

　　2，内在动力和外在动力。内外动力系统是打开有效激励之门的金钥匙。实践证明，人的行为受两大动力体系的驱动：其一，本我动力：其二，超我动力。本我动力是指个体以“自我”为中心，为了满足自我需要，维护自我利益并以此为行为取向所建立起来的动力系统；超我动力是建立在人格升华的基础上，个体超越自我利益需要，其行为价值取向社会化的动力驱动系统。在这一价值观念系统作用下，主体行为是以“社会”公共价值为标准，行为目的的指向是为实现社会价值、社会理想、满足公共利益需要为出发和归结点的。

　　本我动力与超我动力的有机结合，构成了人的行为主要动力体系。事实上，在人的精神世界中这两大动力体系处于矛盾和纠结的状态，二者在平衡过程中的倾斜性决定了人们的行为取向。当本我动力战胜超我动力时，具体表现以个人利益与目的达成为准则：当超我动力战胜本我动力时，其行为表现以社会公众利益和组织观念为重。组织管理的本质是要洞悉人性，以组织目标达成为导向，并使这两大动力系统维持在较高的水准上。

　　人类行为的本质是受动机来支配，动机又是由需要引起的，行为又指向一定目标。本我动力源于个体对自我需要满足的期待，自我需要的满足实现途径有三条：其一，外在满足。它主要通过外界人或力量的给予使个体获得的回报与满足，比如：升职，获奖，加薪等。虽说个体优异表现可以施与外部与影响，但外在力量具有更大的主动权。其二，内在满足。它是指不依靠外部力量，人们在工作过程体验和结果感受中所获得的满足感，它是一种高层次的精神享受和独特的心理体验。最为典型的即为事业成功之后的成就体验，及由此构成的重要的成就激励。其三，成长机会。自我满足还表现为当我们从事一项自己非常喜欢的工作时，或者工作与自己职业生涯相符并对其实现有助益时，内心深处也会有一种价值体验，其体验表现为：工作过程不再是一种负担，而是一种独特的生活体验和发展机会，是能使自己步入成功和理想境地的现实台阶。这是种机会期望，由此内化为个人的机会激励。通过对人的行为、动机、需要、满足的深度分析和理解以及对动力内容核心构成要素的掌握，可以使大家在薪酬激励机制建设过程考虑的更全面系统和更具人性的针对性，从而使薪酬体系设计充分的利用薪酬杠杆激发出员工的创造活力。

　　3，激励力。组织中的内在动力因素+外在动力因素=员工期望满意度。员工期望满意度是激励力重要的构成要素，但它不等于是激励力。薪酬激励机制建立，需要选取新的研究视角进行分析。

　　职、能、绩视角下的薪酬激励机制

　　为什么说组织中的内在动力因素与外在动力因素之和只是激励力核心的构成要素，不等于是激励力呢？这里还是要借助一个分析模型——能力中枢机制性转化模型，从职、能、绩关系视角做一解析(如图2)。

　　从图2中，我们不难理解激励力从组织的角度来分析，它不等于外在动力核心因素和内在动力核心因素之和，它需要建立起一种以利益驱动和吸引为纽带的企业与员工之间良性互动的利益驱动机制和动力环境，进而构筑起有完善的制度体系保障，形成充满生命活力的具有战略管理内涵的运行机制，以满足员工的深层需要。这种机制的建立，当员工行为及其结果符合组织要求，利于组织目标的达成时，即能在一定层面上满足自己的需要：当员工行为不符合要求，其自身的需要就不能得到组织的认同，个人需要自然也不会被满足。不仅如此，组织具有选择性的外在激励机制的建设，从深层影响力和开发力的角度讲，组织能够利用企业的愿景、使命、战略目标、事业理想、企业精神、深层文化等来对员工进行思想的深度影响。在人的普遍人格要素中都具有潜在的超越一己私利的社会性群体文化基因。这种共性人格要素，可以通过组织使命、愿景与企业组织目标这些精神纽带有机的结合在起，进而提炼出具有准宗教特性的文化价值观念，实现相互之间的观念共鸣和彼此认同，形成种有深度的文化激励力。这种激励力是以规范性的制度体系为保障条件的。

　　从员工个体的角度讲，随着管理对象综合需求日益丰富化、差异化和内在化，普遍性的激励要素难以满足多层次、个性化的需求，若想达到理想的实践效果，具有共性规则意义上的内在(薪酬)动力因素，还需进一步深化为对个体需求动力类型化(测评)的科学划分，在此基础上落实到对员工需求体系的系统性认知，进而完成有针对性的需求内容体系设计。

　　由强效能力向职位转化，形成了职能融合，人岗匹配：由强效能力向绩效转化，形成了能效合一，企业与员工共赢的必然化。

　　“能力薪酬”实践探索

　　1，“能力薪酬”的现状

　　在道理层面，大家都认同和理解能力价值的重要性，但在实际的薪酬战略规划及其体系设计中，薪酬结构的内容项，能力薪酬处境颇为尴尬。诚然，此种现状与对“能力”内涵的界定模糊，管理过程操作和设计很难量化有很大关系，但其根本原因还在于对专业管理认识深度不够有关。在实践操作层面，薪酬结构构成的两大主项是：岗位(职务)工资，绩效工资。以此为基础大多数企(事)业单位也都有“准能力“工资——员工的学历，职称，职业资格等级，以及有些单位内部的职业技能等级，据此制定相应的单位技能津贴、补贴标准，在一定程度上具备“能力薪酬”的特质。

　　“赛马不相马”，“升职看能力”。从职位、能力、绩效三者关系的角度来理解薪酬分配，这两句话具有很强的提示性。不可否认“能力薪酬”在岗位和绩效方面都进行了一定程度的分解，也就是说能力工资在岗位和绩效中都是有所体现的。

　　这里需要重申的是：从战略层面来思考，尊重知识，尊重人才，其核心要义是尊重能力。要认识到“能力地位”是一个组织薪酬激励机制建设的深层动力和活力之源。在具体的薪酬结构中应设立能力薪酬，尊重其独特的地位和价值，以使其价值与地位具有匹配性，使能力薪酬在薪酬分配的操作层面上有实际的体现。

　　2，“能力索酬”的现实路径

　　这里从理念设计和实践操作策略框架层面上，稍做一展开说明：

　　(1)依据综合能力分值(隐性能力和显性能力)设立能力薪酬(如表1)。

　　具体操作措施：

　　a在薪酬内容结构中，设立能力工资大项，把能力要素和准能力要素(学历、职称、技能、等级等)列为“能力工资”的子项；

　　b建立以具体岗位的核心能力要素构成的岗位能力体系标准；

　　c依据岗位核心能力标准，利用先进的测评工具和方法，基于职业要求对员工的隐性能力和显性能力做专业化、系统化的评估，得出相应的数据；

　　d制订具体的能力工资的执行标准。

　　(2)组织中建立起隐性能力显性化的现实管理通道。

　　具体操作措施：

　　a创建学习创新型组织，建立企业核心能力深度开发机制。学习、思考、创造成为企业能力建设的核心价值观念；

　　b鼓励专业技术人员多发表文章，多参加科技奖项评选，多参加学习培训及进修更高的学历学位，薪酬激励制度化，制定系统的薪酬奖励量化标准；

　　c进行能力转化，定期评估形成企业管理的督促机制，强化导向力度；

　　(3)鼓励综合能力的升级化、实践化，完成绩效性转化。

　　具体操作措施：

　　a树立和强化组织的超越意识和创新意识，面对业界重大的疑难项目，勇于挑战和攻坚，在工作过程中体现素质的提升和能力的精进；

　　b组织倡导行而论道，增加员工实践能力的考评分，通过薪酬给付方式，把能力考评(与绩效促进可融合部分)列为绩效考评的组成部分，新的考评体系的内容项，依据价值分值实行绩效工资分级制；

　　c强化能力是绩效达成的直接原因，绩效是能力的必然结果的管理理念。引导员工不侥幸，拼实力，遵循市场法则，让薪酬真正发挥人尽其才、才尽其用的杠杆作用。