超越反向创新——跨国企业的新使命

　　跨国企业在新兴市场中应对挑战需建立新思维。

　　不可否认，对于部分跨国品牌而言，坚持保留其“诞生地”的一些基因是必要的。然而，就绝大多数跨国公司而言，如若还“沉浸在优越感意淫中”、仅仅依靠“全球整合、本地适应”的数十年发展套路，显然已经不合时宜了。这是两位研究跨国公司发展战略的学者——José F.P. Santos（法国INSEAD学院枫丹白露校区教授）和Peter J. Williamson（英国剑桥大学商学院教授）——于2015年5月在《MIT商业评论》上发表论文所传递出的主旨要义。

　　文章列举了若干数据。一项调查表明，在大型跨国企业中有73%受访的高管认为在新兴市场中本土企业比其他跨国企业更具竞争性。两位合著论文的教授指出，随着本土企业在各个新兴市场中拥有越来越显著的地位，跨国公司首先需要冲破自身的全球化战略理念，建立应对挑战的新思维。简而言之，即应采取“本地整合、全球适应”（Integrate Locally， Adapt Globally）的新战略。

　　回顾热词：“反向创新”

　　这样一个新颖的论调让人不由想起几年前由GE等跨国公司的成功实践而引发、在全球范围大热的“反向创新”思潮。当然，上述《MIT商业评论》论文的观点，事实上已超越了“反向创新”的思维。

　　GE公司旗下的医疗事业部有一款明星产品，叫作Lullaby婴儿暖箱，在欧美的现代产科病房被医生们广泛应用。殊不知，这款帮助新生儿度过危险时刻、适应室温环境的医疗设备，当年诞生于远不及欧美富庶、远在地球另一半的印度。印度每年的新生儿数量相当于整个澳大利亚人口（约3000万），但大多数婴儿在刚出生的几天内缺乏有效的实时监控，甚至在产科病房也经常出现电压不稳、设备短缺的现象……所有这些导致印度成为全球产妇与新生儿死亡率最高的地区之一。——而GE医疗事业部自2009年起投入研发Lullaby婴儿暖箱、成功破解了出生婴儿照看的难题；它易于操作（有象形图按钮和刻度盘，只需简单培训就可使用）、同时可搭载电池从而克服低压等问题，有效解放了医生和护士、使其能够将注意力放在婴儿身上而不是耗神去管理一个又一个仪器。

　　如今，这款诞生于班加罗尔的Lullaby婴儿暖箱（在印度当地售价仅3000美元）正温暖着全球的婴儿：它销往全球超过80个国家，其中包括很多发达国家。美国达特茅斯Tuck商学院教授、全球领导力研究中心创始主任Vijay Govindarajan表示，“Lullaby婴儿暖箱是一个‘反向创新’的最好例证。”（正是Govindarajan基于GE公司的实践而造出了一个受到管理创新界追捧的新名词——“反向创新”。）

　　GE公司——包括其婴儿暖箱在内的Lullaby系列（照明、通风）产品——也仅仅是跨国公司抓住占据未来全球GDP增长2/3份额的新兴市场发展机遇、施行颠覆式创新路径的个案之一。在Govindarajan撰写的《反向创新：创造于本土 制胜于全球》（Reverse Innovation： Create Far from Home， Win Everywhere）一书中还详细剖析了P&G、EMC、迪尔公司、Partners in Health等跨国公司的成功实践。

　　没有中间路线

　　提出“本地整合、全球适应”论点的两位学者进而阐述道，跨国公司的管理层必须作出抉择：要么保持自身品牌的外国特色优势（foreignness），要么彻底通过本地整合打造新层面的优势；可以说，没有中间道路可走——那些依靠复制全球模式到当地市场“适应+调整”的企业注定将“进退两难”：它们既无法通过外国特色而摄取溢价，同时也无法融入当地而获利。

　　Zubin Irani——世界500强企业美国联合技术集团（UTC）建筑与工业系统公司（印度）董事长——对此深有洞见。他认为：“对于在印度市场发展的跨国公司而言，Made in India已经不再是一个‘选项’、而是必由之路。”就如同十多年前发生在印度服务业版图中的彻底转型一样，如今跨国公司在这个市场迎来制造业的整体格局转换机遇。“要想在印度成功，就必须基于印度进行研发设计和制造，”Irani表示。

　　为此，UTC的举措之一是大力缔造当地的中小微企业供应链生态群，积极介入赋能项目。它与印度工业联合会（CII）合作，整合本地中小微企业中涉及冷却机、压缩机等高级工程产品业务的厂商形成集群，通过知识培训、最佳实践分享等形式，使行业获得整体的能力提升。截至2014年底，已有逾200个企业集群（涉及2400多家企业）形成。

　　在前述《MIT商业评论》论文中，两位合著者也提出了用何手段来帮助跨国企业重塑“本地整合、全球适应”的综合肌体能力——

　　首先，无论是总部还是当地的领导层，需要转换理念。传统的“本土化”（适应）策略相对来说是简单易行的，尤其是远程操控；而与成千上万的本土代理商/经销商协调则是相对较为复杂的工程，更遑论与当地合作伙伴一起实现创新、前瞻性推动监管政策变革，等等，这一切都需要跨国公司充分做到“接地气”。总部领导层需要（与子公司领导层）“共享企业的未来控制权”，摒弃“让子公司循规蹈矩、按照既定流程来办事”的旧有理念。

　　第二，当地领导层的职责和管理能力需要升级。这与几年前跨国企业中出现的将区域负责人职责降格为“代表”、“形象大使”的趋势恰好相反。未来的本土市场负责人需要发挥更大的影响力，以使企业在当地市场的进程能顺势而为地结合本土消费者、供应商、监管层乃至人才储备等不同维度的因素之演化。当然，区域领导层完全可以借助母公司的全球资源，来进一步优化其本土战略。

　　第三，适应跨国公司内部横向合作中的新常态。在多个国家实现本土整合无疑意味着变革，甚至在某些环节存在交叉；而在此前提下，可能应运而生的则是不同区域的子公司“共同投资”（coinvest）打造一个新的供应链网（即使在其他地方已有类似网络）——此时，跨国企业应避免“各区域子公司齐步走”的流程（corporate-wide processes），而是区别对待不同的发展进程和规划，适应横向交互中的新格局。

　　第四，关于“全球适应”，总部管理者需积极寻求来自本土整合的新灵感，从而衍生出全球化创新的机遇。这需要从不同以往的视角来认识世界，来和不同区域的本土领导层进行交流，不断擦出创新的火花。而同样，机械地“照搬当地模式”复制到全球，这样的路径肯定行不通，要想在本土整合中获得最大收益，不仅需要区域和总部管理者拥有全新的视角和学习能力、也需要舍弃“一个配方打天下”的想法。

　　艾博·索瓦尔 之华媒体专栏作家，先后为Ad Age、BrandChannel、InterBrand等撰稿，info@zhstudio.net