李建华：做中国的爱马仕！

　　117亿元营业收入规模！经过40年的发展，成立于1975年的老牌丝绸公司万事利集团，在最近的10年中，通过经营模式的转变、收购国际丝绸大牌公司、引进国际顶尖人才、重新审视丝绸文化基因，以及适应“互联网+”大趋势，实施有效的商业思维和策略改变，不仅越战越勇，且迅速成为了行业老大。

　　“丝绸之路到底有多少年的历史？我想，各位教授、各位学者都会告诉我，从张骞出使西域到现在已经有2000多年的历史。其实这句话是错的，我今天想把我的研究成果告诉大家，我们这条丝绸之路到今天为止才走了100多年的历史。”

　　在浙大管理学院举办的第八届“世界创业论坛（World Entrepreneurship Forum）”的“全球浙商高端分论坛”上，万事利集团有限公司总裁李建华的话，一度引发全场轰动。

　　万事利是中国企业界的“百亿俱乐部”成员。尽管，万事利目前并非上市公司，但按照其去年117亿元的营业收入来看，比上市丝绸板块的龙头股嘉欣丝绸，居然还超出5.85倍之多。假如，万事利进入资本市场，上市丝绸公司的行业老大位置，非万事利莫属。

　　和很多优势型中国民企一样，万事利的背后也有一个企业英雄。万事利诞生于1975年，但是直到2003年，李建华才以家族企业成员身份加入到这家公司，1年后正式出任集团总裁。正是李建华领导的这10多年中，万事利从一家普通企业，迅速发展成行业翘楚，并创下了“两个最多”和“三个第一”的惊人速度—全国丝绸行业中获得专利数最多的企业、全国丝绸行业中参与制定标准最多的企业；真丝印染绸产量行业第一、丝绸服装产量行业第一、丝绸文化产品销售行业第一。

　　万事利获得的“两个最多”和“三个第一”，重要价值，不仅仅反映在其市场和盈利能力，更重要的是，技术和文化的打造能力。

　　不要以为，万事利取得的业绩，是背靠一个可以躺着赚钱的行业，事实上，和多数传统制造一样，丝绸行业同样面临产业之困。以今年而论，据国家统计局统计，1～5月丝绢纺织及精加工行业亏损企业亏损总额达2亿元，同比下降16.48%；亏损面达16.91%，其中缫丝加工业达19.00%，丝织加工业达14.32%，丝印染精加工达18.03%；负债合计金额达362.11亿元，同比增长1.21%。以上数据显示，尽管全行业亏损总额有所下降，但行业亏损面依然超过两位数，仍高于纺织行业平均水平。

　　按照李建华的话说，“时代在进步，科技在更新，如果丝绸的使用价值不被创意开发，那么行业的困境必将持续下去。”李建华所指的“创意”，不是简单的技术与设计上的创意，它对于丝绸企业来说，是一个复杂的战略与经营的综合管理体系。从万事利角度，这种“创意”体系包括：经营模式的转变、对国际丝绸大牌公司的收购、引进国际顶尖人才、重新解读和挖掘早期丝绸之路的文化基因、适应新的“互联网+”大趋势、实施有效的商业思维和策略改变等等。

　　现在的李建华，有很多的个人身份，除了集团总裁之外，他还是浙商全国理事会主席团主席、浙商研究会副会长，同时兼任北京大学、浙江大学、苏州大学、浙江工商大学、浙江理工大学等五所大学的兼职教授，但他另一个身份却很特殊—第一个上中央电视台《百家讲坛》开讲丝绸文化历史的企业家。在李建华看来，中国丝绸是商品，也是文化，如果没有文化做背书，再好的中国丝绸都很难生存。

　　将万事利打造成中国的爱马仕，如今是李建华的终极梦想。

　　先知先觉

　　《经理人》：对于当下中国丝绸行业持续下行的现实，企业应该怎么找出路？尤其是，现在很多丝绸企业也在积极转型，但效果却没有得到预期理想，这其中的问题是什么？

　　李建华：丝绸行业下行是必然的趋势，因为替代材料化纤的出现。丝绸在上世纪，只被用于服装面料，而化纤的成本、触感从根本上打击了丝绸的这一使用价值。如果丝绸的使用价值不被创意开发，那么行业的困境必将持续下去。

　　当然，丝绸行业下行，一定加剧内部的的资产重组和并购，但整个行业还不至于发生质变。目前，所有的行业转型，都在探索阶段，可能成功，也可能失败，行业的转型还没有形成一个可以让所有的企业都能借鉴的模式。

　　每一个企业的实际情况不同，转型的方向不可能千篇一律。比如万事利，我们在10年前，就意识到要重拾丝绸的文化价值，将文化与丝绸结合，因此选择了文化创造这条路。这条路走了10年，到现在，取得了一定的成绩，但这不意味着所有其他的丝绸企业都可以复制万事利的文化创造之路，毕竟没有10年的积淀，所做的事情只能浮于表面。

　　《经理人》：算起来，万事利从1975年至今，已经40年，如果从大的历史阶段角度，万事利一共经历了几个阶段？特别重要的是哪个阶段？

　　李建华：从产品制造到文化创造再到如今的品牌塑造，万事利花了整整40年。而其中最重要的阶段，就是从2014年开始的品牌国际化塑造的战略的启动。

　　我坚信，成功的品牌，不仅仅是那些处于金字塔顶的遥不可及的高端品牌，而是那些能被大众所认同、喜爱、崇拜的品牌。万事利就致力于做这样一个品牌，希望国人一说到丝绸品牌，想到的不再是国际奢侈品牌，而是中国的万事利。

　　《经理人》：过去的5年，是中国传统企业最难熬的5年，但为什么万事利一直能够保持增长？尤其是在2013～2014年期间，居然发展到了100亿元以上营业规模？对比丝绸行业唯一的上市公司嘉欣丝绸（2014年完成20亿元营业额），作为非上市公司的万事利，为什么能做到如此高的业绩？

　　李建华：其实，100多亿这个数字，不仅仅是丝绸这一块，其中还包括了万亩集团其他多元化的发展项目。但是丝绸板块的增长速度，要快于集团整体产业的增长速度。原因有两点—

　　一是基于对产品认识。早在10年前，万事利就认识到，丝绸不仅仅是一种面料，更是一种材料。我们与多个国家级技术单位进行合作，将丝绸用各种形态表现出来，比如丝绸墙纸等丝绸软装、丝绸绢画、丝绸艺术品等等。这些功能化的丝绸制品，因形态的不同，价值得到了大幅度的提升。

　　二是商业模式的创新。过去，万事利的丝绸礼品以团购为主要营销模式，全国的企事业单位是我们的客户。而近两年，我们引入了互联网+丝绸的模式，将移动互联与丝绸营销相结合，全员营销全员传播，业绩自然就得到了快速增长。

　　《经理人》：万事利取得今日成绩，首先得益从早期代工模式到品牌模式的转变，这一战略转变，是什么时候发生的？当时遇到了什么问题？

　　李建华：10年前，我们已经意识到了时代的改变，互联网、移动互联的更迭速度不断加快，我们必须改变现有的营销模式。在转变的过程中，根据实际情况对此前的模式进行调整，与时俱进。

　　关于困难，战略转型的最大难题就是人才团队的建设。但是，人才梯队的建立，从来不是一蹴而就的。10年前，万事利就在内部将人力资源建设作为公司的核心战略，对人才的培养、人才结构的调整投入了非常大的精力。

　　《经理人》：公司在10年前提出战略向品牌模式转变，但为什么直到2008年（金融危机）才推出自有品牌？

　　李建华：主要是因为奥运会的契机，万事利通过这一契机，开始进入丝绸礼品领域。但是，万亩当时最大的难处是对消费者的教育。这几年，万事利通过自媒体、公众媒体进行了大规模的消费者教育，比如丝绸文化书籍的出版、自制丝绸文化节目在市台、省台的播出，包括我自己亲自上百家讲坛讲述《红楼梦》与丝绸的渊源等等，都是希望让更多的消费者知道，丝绸不仅仅是一种面料，更是一种有文化、有内涵的产品。

　　《经理人》：2013年，公司并购了法国百年丝绸公司MARC ROZIER，这是中国丝绸公司第一次的海外并购事件。公司基于什么原因会去并购海外品牌？是否有其他竞争对手参加并购？为什么MARC ROZIER最后愿意被万事利收购？

　　李建华：首先，通过多年在行业内的摸索，我了解到欧洲人对品牌的塑造和维护，是值得全世界人学习的。万事利想要打造百年品牌，必须向高水平的企业学习；其次，希望通过并购，了解国际奢侈品品牌真正的发展模式，以此对万事利起到借鉴。

　　至于这桩并购，我们双方事先都采取了极度保密的方式，并没有其他的并购竞争对手。MARC ROZIER公司之所以愿意被我们收购，我相信是万事利的诚意打动了他们。最初，在我们获知MARC ROZIER公司有意卖出时，我们第一时间就去洽谈，但法国人根本不屑于跟中国人合作，他们不希望法国品牌走出法国。后来，我们非常诚心的邀请他们的董事会来我们万事利考察，来了我们公司之后，他们对我们为中国丝绸文化而做的努力非常赞赏、钦佩。在我们的丝绸文化博物馆中，他们久久不肯离去。之后，我们多次向他们表达，希望与他们共同传承这个120年的法国品牌，并将万事利40年的品牌继续传承下去。最终，双方终于进行了收购合作。

　　《经理人》：为了管理MARC ROZIER公司，万事利后来挖来了爱马仕丝绸板块原CEO巴黎特（Patrick Bonnefond），巴黎特对于万事利而言，价值何在？

　　李建华：实际上，我们不仅聘请了巴黎特，还有来自法国的专业设计、销售等团队。我们收购MARC ROZIER公司的目的，就是希望有机会零距离学习到世界最顶尖的公司如何做丝绸，并且将丝绸做到奢侈品这样的层次。当然，管理这样的老牌公司，我们需要一个有经验的人，这个人选非巴黎特莫属，因为他熟悉欧洲奢侈品，也更懂得如何管理一家法国公司。实际上，相比收购MARC ROZIER公司，我更欣慰的是请到巴黎特，他不仅能帮助我们继续发展MARC ROZIER公司业务，同时，他的经验也促进了万事利的发展。

　　全员营销

　　《经理人》：消费品制造企业现在都在做互联网+，形式上实际千遍一律，就是在平台上开始自己的官网销售，或者开通其他电商渠道。那么，万事利在这一战略上，和其他企业相比，有什么独特思考？

　　李建华：首先，我们对移动互联+，有着自己的理解。移动互联网的出现，使现代信息流的传播方式，由定向到不定向产生了质的飞跃，这为我们的全员营销提供了基础。我们公司的全员营销，使得每一个部门、每一位员工都成为销售人员和盈利部门。

　　其次，在移动互联时代，并非仅仅在营销方式上有所变化，而是要以产品为王，开发具有移动互联价值的产品，将其做到极致，让用户参与设计、体验，以口碑取胜，从而发动消费者一起参与传播、分享。

　　《经理人》：搞全员（微信）营销，有没有遇到员工的抵触？据你自己公开说，在全员（微信）营销中，人力资源部门的业务贡献最多，另外，人力资源部门还承担了全员（微信）营销课程设计和培训？为什么是人力资源部门，而不是营销部门来做这件事情？

　　李建华：全员营销是对移动互联概念的最好实践，是移动互联时代传统行业转型升级的重要渠道。万事利一直不提倡大规模铺开式的实体店销售模式，我们有1000多名员工，有最好最优质的产品，全员的传播与营销，能够降低成本，我们员工也非常愿意分享公司的产品，以公司为骄傲，这也是公司拥有的核心能力之一。

　　对于员工是否抵触问题。我想，每一样新生事物的出现，都会遇到传统势力的阻碍，这是必然的，但是我坚信，敢于接受新事物，坚定方向与执行，才能真正取得成功。只要产生一个好的结果，之前的怀疑、抵触都不重要。

　　今年年初，公司制定的战略就是，让每个部门成为公司的盈利部门，为公司创收。我们人力资源部门一方面对创办移动互联+商学院这个项目本身就非常有兴趣，另一方面，我们人力资源部门也确实有这方面的实力与能力来承担这个课程。

　　《经理人》：阿里巴巴目前都在采购万事利移动互联网营销的课程？那么，这一课程的实用性、价值到底如何？

　　李建华：阿里巴巴移动互联商学院的“移动互联+”的课程是外包给万事利的，我们全是实战的移动互联的经理们上课，我们提出一个口号：不谈理论，只教你如何赚钱。

　　对于学员的第一课，都是我讲，我说如果三天赚不到钱，你就不能毕业，但是没有一个不毕业的，全部都赚钱了。现在已经有50多所大学跟我们合作。

　　我们告诉学员，怎么圈粉，零成本怎么体验。以万事利自己为例，我们要求自己的1000多名员工，每个人至少有200个粉丝，这个纳入到我们的考核制度，没有200个粉丝，就扣工资。另外，要求每个人创建100人的群，大家想一下，如果每一个粉丝朋友圈有100个粉丝，就可能影响到1000人，甚至10000人，有了这个数量级的人群，接下来就是内容营销和产品营销。在移动互联时代，什么事情都有可能发生。

　　《经理人》：万事利“移动互联+”营销课程对个人、其他企业开放性如何？收费模式怎么样？

　　李建华：在互联网时代，对于每一个人而言，企业不再是简单的判定他是企业人员还是外界人员，移动互联使得企业、社会各个组织、团体之间的合作增多。因此，万事利营销课程对全体个人、企业开放。开放的过程是一个共享的过程。我们的课程，不仅不收费，而且只要当他营销我们的产品时，我们还会给予和自己员工一样的利益回报。除此之外，我们也将课程作为企业履行社会职责的一种方式，对外部企业、竞争对手、大学生等等都进行免费开放。

　　《经理人》：万事利和金蝶公司合作了一个“微订货”的用户端。该应用，和之前的传统订货方式相比，具体的变化和挑战是什么？

　　李建华：我们从2012年就开始与金蝶公司签署战略合作协议，一开始进行了企业内部信息化系统建设工作。2014年后，我们进行了互联网+方面的合作，采用了金蝶公司微订货服务平台，开始了移动互联方面产品渠道拓展及管理，金蝶公司微订货采用了万事利微信企业号和金蝶云之家为入口，实现万事利经销商的在线订货下单，后台通过移动互联应用平台与金蝶EAS系统的对接方式，实现了订单的实时传递，与库存、财务进行了有效的整合管理，轻松实现订货、备货、出货到结算等一系列流程化应用管理，提高我们发货体系的建设及内部优化，同时也提高了处理订单的的准确性、高效性，实现内外互通交流与协作，对公司内部管理带来了显著的变化。

　　《经理人》：万事利今年还尝试了众筹项目，这一现代营销方式其实本身也存在风险，万事利做众筹的基础是什么？

　　李建华：众筹是一个值得尝试的创新营销方式，但也并非灵丹妙药，具备实力才能玩得起，否则很容易把这出戏演砸。我们对众筹产品的选择非常谨慎。

　　今年我们的众筹活动，找了国内首家上市广告公司南京大贺文化金融集团做合作方。前期，我们联手在网上发起众筹，标的是一批印有马子恺《四季平安》系列画作的万事利艺术丝巾。此时，他们尚未拥有画作的所有权和版权。之后，丝巾众筹完成，南京大贺有了充裕资金购买画作版权，双方正式签订生产合同。随后，南京大贺申请将该丝绸文化产品在金陵文化产权交易中心上市。

　　在这个过程中，我们的艺术丝巾实际上从文创产品变身为了一个金融产品。上市后，文化产品的交易就类似于股票交易，当初参与众筹的人就是持股者。他们可以选择在上市的时候，卖出持股来取得相应股价的现金，或是直接兑换丝巾实物，也可以选择一直持股，等退市后选择是否交割。期间，公司还将不断开发基于这个画作的其他艺术衍生品，比如烧制在陶瓷上，参与众筹者同样能分享这部分版权收益。

　　这种众筹，实际上是“互联网＋文化＋金融”。这些画作丝绸类艺术衍生品的开发和销售，打开了我们丝绸文化产品发展的新空间。

　　当然，众筹需要人群支撑。由于全员营销制度的推动，我们1000多名员工都首先积极参与这次众筹，他们利用各自的微信群，迅速在社会传播，这是我们众筹成功的基础。因此，在当前的互联网+的背景下，公司的发展和命运，和员工关系将更加紧密。

　　文/沈伟民