如何做好薪酬设计？

　　优秀的薪酬激励制度能加速初创企业的崛起，但如何平衡好企业运营成本与员工收入的关系，以及公司内部员工间的薪酬差异，是创业老板必须妥善解决的难题之一。处理不好，就会导致员工不作为甚至流失。

　　我曾是一位高校教师，2013年下海后开办咨询公司，主要从事产业规划、园区规划等业务。目前公司60多人，下设行政人事部、商务部、研究部门、数据分析部、执行部、技术部，年收入约2000万元。

　　因为客户需求要专业的研究人员进行研判，并给出解决方案，而研究人员又不擅长商务谈判，所以项目价格谈判部分就由商务人员负责。最近，公司一对商务研究搭档小李和小卢由于双方配合不到位，连丢几个大单，二人也渐渐疏远起来。有一天，我和商务人员小李了解情况，小李说：“小卢认为公司的利益分配不公平，因为商务人员完成销售任务后，对项目额有一定的提成权，而研究人员则没有。没有小卢的全力协助，我是不可能完成任务的。”

　　对于小卢和小李这样的问题，我也曾思考过，所以给研究人员的薪酬要比销售人员高一些，但事实证明，这一问题并没有得到妥善解决。我究竟该如何平衡研究人员和商务人员之间的利益分配呢？

　　—吴恣 海豚会会员

　　利益平衡是做好团队管理的一把“利剑”

　　在案例中，老板所遇到的团队问题是很多初创期企业突出的管理问题之一。解决好这一问题的关键是做好利益平衡。那么，初创期老板如何做到利益平衡，可分三步走：

　　第一步，理顺公司销售模式。首先要理顺公司产品或服务是通过个人还是通过团队来完成？是靠单打独斗还是团队化运作？是鼓励个人还是鼓励团队？这样几个问题下来，答案就不言自明了。很显然，该公司是鼓励团队合作的，也只有销售和研发团队配合才能顺利完成销售工作。因此，在案例中，销售所带来的经济收入应该惠及整个团队，而不仅是销售人员。这一步非常关键，这是解决团队成员内心公平性问题的前提和基础。

　　第二步，评估团队成员的销售贡献。团队成员之间如何共享公司的经济收入，分配的根据就是成员对该业务的贡献率。老板可以找出影响业务成功的关键因素，并对每个成员在这些因素上的贡献情况进行打分。最后，对每位团队成员的得分进行汇总、排名，排名最高的贡献率最高，依此类推。

　　第三步，制定合理的利益分享比例。以上两个步骤，主要是解决团队内部公平性的问题，接下来就要解决团队外部的公平性问题了，即团队与公司之间的利益如何平衡的问题。公司要根据每笔业务总额度的不同，制定不同的提成比例。对于大额的销售业务，应该区分不同的提成区间，保证提成比例具有较强的激励性。例如，100万元以内的可以按照6%进行提成，100～200万元之间的部分可以按照7%进行提成，销售额度越大，提出比例越高，这主要是考虑到团队成员的积极性问题。

　　此外，初创期公司也可以采取另外一种利益分配机制，即公司给予整体销售团队一定的提成比例或提成总额，然后由团队成员协商分配方案。这样可尽量减少或降低初创期公司的管理成本，使其将更多的人力、物力投入到业务发展或业务开拓上面来。

　　—袁燕华 清研智库高级研究经理

　　梳理价值贡献点、强化过程评审、完善协同导向的激励模式

　　从案例的描述看，咨询单子从前期接洽，获得信息，到中间技术处理的协调以及最后的商务谈判，主导人应该是商务人员，而研究人员只是作为其中的一个技术处理环节参与其中。因此，对咨询单子成与败最关心的人是商务人员，而研究人员只是作为参与者，对结果并不承担最终责任。

　　作为咨询公司的老板要想平衡好研究人员和商务人员之间的利益关系，首先要界定清楚两类人员在咨询单子获取过程中的责任划分。实际上，作为一个咨询公司，客户最看重的是公司的专业水准。客户之所以选择签单或不签单，并非是由商务人员的口才和人际能力决定，而是由研究人员提交的解决方案决定。

　　明确了两类人员在咨询单子成单过程中的价值作用，我们再看两类人员的激励模式。案例提到，作为商务人员，激励模式和每单的结果紧密关联，成单就有提成权，否则只能拿到基本工资。而研究人员的薪酬是固定的，激励模式和工作量相关，而和工作结果则不挂钩。这样的激励模式，就会导致在谈判过程中，商务人员非常用心，想尽办法拿单，而研究人员则并不关心最终结果，反正成与不成，对自己的薪酬并无影响。

　　这就会造成商务人员和研究人员在共同拿单的过程中没有共同的目标，原本需要深度协同的工作，却搞成了“我给你打工”的结局，造成双方发生分歧，互相指责，最终表现在结果上，就是“连丢几个大单、二人渐渐疏远起来”这样尴尬的局面。

　　基于价值作用发挥和激励模式的分析，要想很好地解决商务人员和技术人员利益平衡的问题，最终提高打单成功率，要做好以下三个方面。

　　●重新定义商务人员和研究人员的职责

　　系统梳理一项咨询业务从最初的信息获取到形成解决方案到谈判中标到后期执行和售后服务各个环节，商务人员、研究人员、数据分析人员、执行人员以及技术人员各自的职责以及相互之间的衔接配合关系。

　　通过该项工作重点明确两个方面：一是，在前期打单过程中，明确作为主导者的商务人员和作为配合者研究人员的工作分工关系，明确研究人员如何配合商务人员共同做好前期工作；二是，明确各自工作的流程和标准以及时间期限，界定清楚各自工作要达到的目标，用清晰的标准衡量各自的工作完成的好坏与价值发挥的程度。

　　因此，在前期打单过程中，真正发挥协调作用的是公司的工作流程和标准，而不是商务人员自己的标准，这样可以在相当程度上避免责任界定不清导致双方的分歧与矛盾。

　　●在两人小组的基础上，建立项目评审委员会

　　双方的工作流程和标准界定清楚之后，在形成最终方案与客户进入价格谈判环节之前，公司还要履行一道评审程序，对咨询需求的理解、解决方案的针对性系统性、价格报价的合理性等要素进行全面评估，二小组确认方案与价格。

　　为了保证大项目不跑单，评审委员会可以在最终与客户谈判环节介入，一是协调处理二人的关系，二是对方案的质量和谈判策略提出指导性的建议，从公司整体的角度为二人小组的工作提供支持。

　　●从协同的角度调整研究人员的激励模式

　　作为研究人员，有一定的专业能力，做的是专业性的工作，希望保障性薪酬高一点，这无可厚非，但如果全部都是固定薪酬，薪酬总额和最终的工作结果不关联的话，也的确难以调动研究人员的积极性。

　　因此，无论是从公司整体业绩的角度，还是从二人小组协同作战的角度，都要调整研究人员的薪酬结构。

　　具体的建议是：把研究人员的薪酬分成三个部分，第一部分是固定薪酬，作为基本保障，第二部分是绩效薪酬，与工作量挂钩，每完成一个方案可拿到一定的绩效薪酬；第三部分是激励性薪酬，和每单的结果挂钩，每成一单可得一定比例提成。

　　通过价值贡献点的梳理、强化过程评审干预以及研究人员协调导向的激励模式调整，商务人员和研究人员的配合一定可以得到改善，公司的成单率也会随之提高。

　　—赵日磊 盛高咨询合伙人

　　薪酬设计：给员工一个明确的理由

　　本案例中的研发人员和商务人员代表着两类不同职能部门人员，专业特点不一样、为企业所贡献的价值与产出方式也不同：商务人员以获得客户的签单为产出成果，而研发人员以规划方案为产品。因此，在两者的薪资设计中应有不同体现。

　　企业负责人觉得已通过“研究人员的薪酬要比销售人员高一些”来体现了这点差异，但为什么不凑效呢？在案例中，相比商务人员获得的项目提成，研发人员觉得高出的那点工资与他的付出不对等，因此而不满。

　　因此，创业老板在设定薪酬制度时，首先要想到：能否给员工明确的理由？因此，该案例要解决的关键问题，是给研发人员的薪资究竟多少合适、通过什么方式来体现其价值的差异性？这需要根据公司的实际情况，从专业角度作出方案设计和测算。以下几个基本步骤不可缺少：一，做市场调查，确定公司的薪酬策略；二，制作职位职责说明书，界定各岗位的职责范围；三，对职位职责进行重要性分析，以此确定公司的薪酬政策和薪资标准。

　　目前，一些竞争激烈的互联网企业采用诸如股票期权或影子股票等激励方式，实现了员工与企业的双赢，值得案例企业借鉴。

　　—文欣 文菲斯特高级顾问