陷入资本迷雾的凯创：曾舍命冲击思科
- 来源:中国计算机报
- 关键字:苹果公司
- 发布时间:2010-10-08 14:14
有媒体报道，这是当年全球三大网络设备制造商之一的凯创制作的一个视频广告，曾在一个公开的大型展会上播放。
此举让思科公司大为光火。
高管用的是二手铁桌子
“如果你认为木制的桌子能提高你的工作的效率的话，换木制的不成问题。”一位管理人员上任第一天要求将铁制的桌子换成木制时，凯创公司创始人之一Craig Benson 这样回答。
凯创公司被认为是网络领域的苹果公司，事业也是从车库开始起步的1983 年两位创始人S·Robert Levine 和Craig Benson 自筹资金，从零开始创业。
凯创的节俭是当时为业界议论最多的话题之一。1997 年，《中国计算机报》记者参观凯创美国总部，发现其建筑朴实，没有大理石装饰，也没有喷泉瀑布点缀，在葱翠的森林旁显得十分雅素。在其内部，见到的所有办公室里的桌子、椅子五花八门。工作人员介绍，这全是二手货，而且桌子也全是铁制的。CraigBenson 告诉记者，他的桌子也是铁皮制的二手货，他认为，勤俭的作风能培养员工的责任感，强化事业心。
当时，有名的网络公司的总部绝大部分聚集在美国西海岸的加州，只有凯创公司在东海岸的新罕布什尔州，令人不解。上世纪90 年代，美国经济发展并不平衡，每个州的税收政策不尽相同，凯创充分利用这些差别。
加州科技人员缺乏，人员成本相对较高，而新罕布什尔州在美国可以说是较穷的州，而且免收所得税，人员成本低，地价也便宜。该州离拥有麻省理工学院和哈佛大学的波士顿不远，吸引高科技人才似乎不成问题。
地点的选择，充分显示了凯创公司创始人的良苦用心。1997年前后，Craig Benson 年薪为5.2 万美元，可想而知，其员工的工资水平之低。但是，凯创创业后的10余年里，低薪似乎没有引起人才外流，据说，其工作气氛和企业文化起到了作用。在凯创公司没有森严的制度，普通员工要见公司高管十分容易，员工的意见能马上反映到公司领导中去。
凯创定位于当时蓬勃兴起的企业级网络
设备市场，公司发展很快。1989年公司在纽约证券交易所上市时，已经在全球拥有了超过5000名雇员，销售收入达到14亿美元。随后，Cabletron进入了标准普尔500指数。
Craig Benson认为：“每一个客户花钱购买凯创公司的产品，凯创公司就要把它用到实处，用到产品开发、用到售后服务中去，而不是用到华而不实的东西上。”凯创公司甚至为了迎合中国客户的需要，而改变自己的营销模式。
直销模式肯为中国市场而改变
“我喜欢挑战，当美国总部决定改变营销策略时，我的信心更足。”1997年时任凯创大中国区总经理杨济诚这样评价美国总部决定在中国采用分销模式。
凯创也可以说是网络领域的Dell，在美国市场保持着直销模式，为此凯创在美国市场一直保持着一个700多人的直销组织。
凯创将销售人员分为内销人员和外销人员，内销人员负责与客户联系，了解客户之所需；外销人员负责跑客户，解决客户的具体问题。凯创认为，至关重要的是保持与客户的关系，尤其是老客户，当在新客户与老客户间做选择时，老客户是第一位的。
凯创的直销模式在中国市场表现不佳，上世纪90 年代，对于中国市场，当时的媒体是这样描述的：“如果没有熟人，许多项目累得销售人员一溜儿够，最后可能连门儿都找不着。”“一旦产品出了问题，（中国消费者）首先想到的是找自己熟悉的人帮助解决，因此绝大多数打给厂商的电话都是找某某人的。
美国人相对来说则更注重的是公司而不是公司里的某个人，设备出了问题首先想到的是打电话到厂商的服务部门寻求技术支持，而不是寻求某个人的帮助。”
杨济诚当时说：“在美国总部准备改变经营手段，我觉得切实可行，这也是本人到凯创公司的重要原因。因为我一直在中国做分销，‘新能力计划’（凯创当时的一项市场计划）不仅依靠我们自己的能力，而且要依靠一种新的能力去开拓市场，靠分销渠道，即合作伙伴，来实现开拓市场的目的。”
凯创销售模式在中国调整后，市场拓展取得了一些进展。而在美国总部，凯创也酝酿着一个更大的调整。
创业后的10 余年里，凯创公司两位创始人经营风格相对稳健，创始人之一的CraigBenson 曾说：“凯创的成长要靠自身的发展，并购会冒很大的风险，如果产品融合不成功，将会铸造悲剧。”
上世纪90年代后期，面对网络界风起云涌的兼并，凯创公司另一位创始人S·RobertLevine决定转换一下思路。1997年8月，他宣布辞去公司总裁和CEO 职位，由Don Reed接任。Reed 原在一家电信公司任总裁，Levine希望Reed能为凯创带来新活力。
上任之后，Reed指出，他的目标就是使公司的年收入从15 亿美元增长到50 亿美元，即当时思科和3Ｃom 的水平。他坦言，公司并不排除通过并购其他公司来实现这一目标。1997年11 月25日，凯创公司斥资4.3 亿美元收购DEC 公司的网络产品事业部。但两年后，凯创就又把买来的原DEC 公司的低端交换机和HUB产品部门转手卖了出去。
对于此次并购，毁誉兼有。但凯创自此远离了原来的以技术为驱动的原生型发展之路，而走上了一条资本运作的高速公路。
技术新秀野蜕变冶成资本棋子
“（我们）把凯创比作稳键的乌龟，和兔子赛跑时，最终的胜利还是乌龟的。”凯创公司创始人之一Craig Benson 曾这样比喻，不知道Craig Benson所指的兔子是谁？思科？朗讯？北电？3Com？
但结果并不如Craig Benson 所言，上世纪90年代末期，这些竞争对手远远地将凯创甩在后面，而且也看不出它们（尤其是思科）有停下来打盹的迹象。凯创的销售收入、盈利能力及公司规模都不如对手，技术上冲击力也不足。
有媒体报道，凯创曾向客户说，它拥有思科IOS 路由器软件的许可证，因此可以提供质优价廉的思科设备的替代品，并可在其集线器和交换机中销售思科的路由器板子，这似乎是委身在思科的屋檐下讨生活。而思科向自己的竞争对手提供IOS 许可权是迫于美国《反垄断法》的压力，但在凯创播出碾碎贴有思科标记玩偶视频广告后不久，思科立刻撤回了IOS 许可权。
此时的凯创深陷或者说是享受着资本市场的并购与被并购所带来的“愉悦”体验。完成对DEC网络部门的并购后，凯创1999 年完成了对Yago System 公司的并购，Yago 公司的创始人Piyush Patel 也由此来到了凯创，并很快在1999 年6 月出任凯创的CEO、总裁并且兼任董事会主席。
Piyush Patel 更是资本运作的老手，他掌权后，开始了一系列让人眼花缭乱的资本重构。1999年12月22日，凯创和纳斯达克上市公司Efficient Networks 达成协议，将旗下的分支机构FlowPoint 出售给Efficient Networks，获得约8亿美元的资产溢价收入。同时，双方还达成协议，由Efficient Networks 为凯创完成网络设备的OEM生产。通过此次交易，凯创扭亏为盈。
尽管如此，凯创在技术和市场上还是遇到了发展的天花板，短期内无法突破多个竞争对手把持的营垒，因此，凯创目光更多地投放在资本运作上，包括把自己当做被收购兼并的标的。但凯创账面的11亿美元现金是其他大型企业收购凯创的障碍，数目庞大的现金使得并购时不易进行合理的价值评估。如果是一比一的收购价格，凯创不会接受；而超过这个价格，则让收购方却步。
此外，2000年前后，风险投资风行一时，凯创投资了数十家公司，但随后互联网泡沫的破裂，使得这些投资的结果变得很难看。作为一家上市的公众公司，如果每个季度将这些投资的损益列入公开发布的报表之中，向公众投资者披露，会给公司管理层带来巨大的压力。
因此，凯创有了退市的内在冲动，凯创CEO Piyush Patel 走出了一步逆当时潮流而动的棋，要将公司一分为四。此方案公布后，Silver Lake Partners 私募股权投资机构迅速和凯创进行了接洽，并于2000 年8月达成投资协议。
Piyush Patel 直言不讳地表示，SilverLake Partners的介入将会为凯创的战略转型在金融和管理的专业技能方面带来重要的帮助。
结果确实如此。这家私募股权投资机构所带来的资本运作技巧，在凯创接下来的运作中得到“用武之地”。2001 年2月，Riverstone从凯创分拆出来后成功上市，发行了1000万普通股，筹集资金约1.2亿美元。
凯创拆分的另一家子公司Enerasys，则采用另外一种上市办法：投资者将手中的母公司股票以某种比例换为子公司股票，由子公司继承母公司的资产和负债，在某一日期，母公司的股票停止流通，子公司的股票取代了母公司股票的地位，在股市上流通，这样子公司成为了一家新的上市公司。这有些像我们国内股市上常见的“借壳上市”手法，采用此种手法上市，子公司不能从公开市场上募资，但可在以后合适的时候，进行增发融资。对于Enterasys来说，由于继承了凯创大量的现金，短期之内资金无虞，这种上市方式高效，且成本低廉。
2001 年8月6 日，凯创的股东以1股凯创的股票换得1 股Enterasys 股票加0.5131 股Riverstone股票，Cabletron（凯创）退出公开市场。
凯创的一系列拆分、退市及上市运作，当时让业内人士叹为观止，实现了凯创资本的增值，并将凯创的大量风险投资的损益情况从公众视线中隐去。
有业内人士称，这是一个“资本”凯创的巅峰之作，却是一个“技术”凯创的没落序曲。
继承凯创衣钵者的演化
“Enterasys公司将成为未来企业级网络产品中思科最大的竞争对手。”2003 年年中，IDC分析师Abner Germanow曾做出这样乐观的表示。
从Cabletron（凯创）母体分离出来的Enterasys公司是最能继承其衣钵的一个，它承接了母公司的主营业务，即中低端交换网络。
其他的业务则是这样分配的：成立Riverstone 网络公司，它专注于网络高端设备的生产，主要向各类内容托管服务商及面向应用的网络架构运营商提供服务。7 年后，即2006 年3 月，RiverStone申请了破产保护，随后朗讯公司将其收购。这期间，爱立信曾参与竞价。
建立了GNTS 全球网络技术服务公司，为大型企业及服务商客户提供包括网络设计、性能分析、网络管理及复杂网络环境下的网络安全等专业技术咨询服务。
组建Aprisma 管理科技公司，面向服务供应商及企业市场提供架构管理软件服务。2005年，Aprisma被Concord 收购。在这四个公司中，Enterasys 受业界关注较多。
“Enterasys”是由西班牙语的“entero（所有的）”和英语的“system（系统）”两个词组成的，意思是“完全系统”。也就是说，Enterasys的目标是：要向Cabletron的老用户以及Enterasys 的新用户们提供完整的企业级的网络解决方案。为了保住其中国的用户，Enterasys 还特意保留了Cabletron的中文名字———凯创，目的是为了让中国用户感到不陌生。
当时，Enterasys 重新给自己定位，不是作一个单纯的产品供应商，而是要给用户们提供一整套的解决方案。
2008年7 月，Enterasys与西门子企业通信集团合并，时任Enterasys公司首席执行官的Mike Fabiaschi 称：“这次交易完善了我们公司的规模和品牌，这对我们来说是一次‘本垒打’。”
Forrester 研究机构的Rob Whiteley则认为：“这仅仅是一次以巩固实力为目的的业界变化。现在要想成为一个强有力的思科替代者，意味着你需要有一个相当广泛的投资组合，而将交换机与通信解决方案结合起来，似乎并不会动摇什么。”
魔力象限
2010年6 月，Gartner公司推出一个关于企业局域网的魔力象限。魔力象限是一种图形工具，便于对它所涵盖的技术市场进行评估。魔力象限由四个象限组成，包括：领导者、有远见者、挑战者和特定市场参与者。而评估包括两个标准：视觉完整性、执行能力。处在领导者象限的厂商在两方面的评分都会很高，处在挑战者象限的厂商在执行力方面的评分很高，处在有远见者象限的厂商在视觉方面评分很高，而在特定市场参与者象限的厂商则在两方面都相对较低。能进入魔力象限的都是企业局域网领域的佼佼者，思科处于领导者地位，而Enterasys则处于特定市场参与者象限。
不过Enterasys仍在努力，也是在这个月份，Enterasys 推出了其数据中心战略，目标仍指向思科。
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