汤姆.彼得斯：“设计”是你的第一项议程

　　最愚蠢的错误，莫过于把设计摆在最后面，用来“收拾”残局。聪明人刚好相反，会把设计排入“第一天”议程，并把它当成每样事物的一部分。

　　——汤姆·彼得斯（Tom Peters）

　　如果你曾经想过，要让你的事业成长实在很吃力，那你不妨去买水试试看。在第一世界国家，干净的饮水非常普及，而且大多数时候好像都不用钱似的，只要打开水龙头就得了。

　　此外，大多数人都认为，不管你住在哪里，水的味道基本上是一样的。在他们心里，美国大湍流市的水（Eaude Grand Rapids）和德国斯图加特的H2O（Stuttgart H2O）并没多大差异。这里几乎不存在有潜力的商业模式。

　　然而，当你把水装进瓶子里，突然间你就抓到了商机：它很方便。在已开发国家，很多人会想在旅途中随身携带饮用水：手机、钥匙、水和支票。至于在开发中国家，由于当地的自来水喝起来并不安全，瓶装水尤其不可或缺。从煮饭到刷牙，水都是必需品。瓶子让水有了经济潜力。

　　过去十年，瓶装水在全球各地都是一门大生意。对一家饮料公司而言，把瓶装水加入产品组合的确很有吸引力。比方说，和果汁比起来，瓶装水的生意似乎更简单。没有天候灾害，没有作物病虫害，也不用担心蜂群崩溃症候群。但事情并非如此。瓶装水的利润非常薄，而且要把你的品牌和其他品牌做出区隔，简直难如登天。

　　所以，如果你正好从事瓶装水这行，你的每一环设计，从供应链到产品包装，全都攸关生死。设计可以为你创造出强大的竞争优势。

　　你可能会很惊讶，一家以数十亿美元的汽水品牌闻名的公司，像是可口可乐、雪碧和芬达，竟然也有价值二十亿美元的水品牌。不过，可能更少人知道，可口可乐的产品组合里，有高达三千五百多种商品，范围从牛奶、果汁到咖啡；还有五百多个品牌，例如高蛋白饮料核心动力（Core Power）、酷果汁（Qoo）和女性保健饮料“Love Body”.

　　可口可乐在全球各地拥有一百多个水品牌，包括美国的“Dasani”、香港的“Bonaqua”（飞雪）、墨西哥的“Ciel”和波兰的“Kropla Beskido”。虽然可口可乐所有产品的主要成分都是水，但是在瓶装水这一行里，可口可乐算是晚生后辈。不过，挟着可口可乐的装瓶能力和物流网络，打进这行确实是合乎逻辑的投资。

　　如今，瓶装水已经变成可口可乐最重要的业务之一。从二○○七到二○一二年间，可口可乐总共卖出五十八亿公升的瓶装水到海外，还有美加两地的二亿五千三百万公升。

　　不过，即便是可口可乐这么大的公司，要替它的瓶装水品牌创造竞争优势，也得应付接连不断的挑战。

　　比方说，几年前，可口可乐公司最大的瓶装水品牌“Minaqua”，在日本开始出现疲态。虽然在公司的产品组合里它并非摇滚巨星，但是有很长一段时间，它也一路上扬，交出相当可靠的成绩。然而这几年，Minaqua的市场占有率逐渐下降，竟然变成同类产品的最后一名。二○一○年，公司决定要做点改变。当时并不清楚问题出在哪里：价格？取得性？包装？广告？顾客关系？于是公司做了一次业务调查，得到最令人沮丧的答案：“恐怕，以上皆是。”

　　当不同的业务元素无法连为一体，携手驱动企业的成长策略时，业务问题就会变成设计问题。

　　如果你认为设计不过就是标签的颜色或包装的形状，那么，上面这段话可能会让你大吃一惊。颜色和包装当然重要，但是，如果你把设计想像成将所有小点串连起来的那条线，那么它就会发挥更大的能耐，帮助你提升业务成长。你必须深入到表象底下，了解设计能够帮助你将事业里的每个面向连接起来，才会真正知道设计的力量有多大。

　　在我们开始探讨可口可乐如何解决Minaqua所面临的一大堆互连问题之前，且让我们先暂停一下，把所有和设计相关的讨论里最教人头痛的那个问题搞清楚。也就是：设计究竟是什么？

　　设计是什么？

　　请暂时把这本书放下来，环顾你的四周。也许你正窝在客厅的扶手椅上，舒舒服服地读着这本书，也有可能是蜷缩在飞机最中间的座位里。都没关系。想像你是个考古学家，刚刚把坑底的出土文物全都搬上来，现在，观察你四周的这些文物。

　　你看到的每一样东西，都是某个人设计的。

　　你手上的咖啡马克杯或是飞机上的塑胶杯、椅子旁边的台灯或座位头上的顶灯、椅子、托盘桌、绒布搁脚垫、柳橙汁包装盒、座椅上布料的纹路、空服员的制服、飞机引擎、控制影音娱乐节目的摇控器——这些东西，全都是某个人设计的。

　　我们大多数人都不会设计智慧型手机、电动车或摩天大楼，但是我们每个人都会设计日常事务。我们会设计会议、简报、合约、周末计划、桌面（虚拟的和真实的）物件配置、小孩的生日派对、晚餐的菜单等等。事实上，我们全都是设计师——我们全都会设计，而且一直在设计。差别只是我们每个人都比其他人更会设计某些东西。

　　大多数人都知道，好设计与坏设计的不同。企业也一样——大多数人都知道，某些企业比其他企业更会设计某些东西。因此，我们的挑战不是我们应不应该设计。

　　对我们所有人都一样，挑战在于，如何做出更好的设计——让我们的设计发挥最大的价值。但是，这有可能吗？那些头衔上没有“设计”这两个字的一般人，真的可以看出好设计与坏设计的差别，进而让自己或他们的团队和企业变成更好的设计师？答案绝对是肯定的！

　　经验学习一：从丢掉“设计”这两个字开始

　　对很多人而言，“设计”一词可能代表很多不同的意思。但设计只是一种达成目的之手段，而非目的本身。

　　在可口可乐公司待了几个月后，我试着尽可能不用设计这个字眼，因为这个字眼只会妨碍对话进行。

　　我试着把话题集中在可以驱动企业成长的事情上，然后谈论设计可能造成哪些影响，谈些大家都有兴趣也都可以理解的内容。如此一来，我们发现可以讨论的东西有一大堆。

　　重点来了：谈论设计时，字眼精确与否并不重要。重点是要传达出：设计可以把事情连结起来，解决问题，创造价值。如果过程中必须使用一些比较通俗的用语，倒是不用担心。以使用者为中心（user-centered）、层级制（hierarchy）或互动（interaction）这些词汇本身，并没有什么神奇魔法。（如果你的头衔里没“设计”这两个字，这些词汇对你大概也没任何意义，所以无须担心。）

　　当我跟公司内部的小群体谈话时，例如行销人员、财务人员、销售人员、会计或我们的一些科学家，我会把重点集中在设计如何创造价值。我会试着用他们圈子里的一些例子，说明设计如何将事物连结起来，帮助他们了解设计是什么。我经常请大家想想他们最喜欢的餐厅。当然，食物应该不错。不过单靠这点，你会经常去光顾吗？餐厅给人的感觉如何？气氛好吗？椅子舒服吗？店家记得你的名字吗？桌上只有蜡烛的时候，菜单读起来会不会很吃力？餐盘、餐具、餐桌看起来如何？线上预约方便吗？可以在网站上找到最新优惠吗？车子好停吗？会不会太吵，让你得扯着嗓门聊天？以上这些都是必要条件，但非充分条件。必须把这些全部连结起来，你的餐厅才会非常成功。

　　也可以用你最喜欢的假期、最热爱的汽车，或住得最舒服的房子来举例。设计在其中扮演了非常重要的角色，因为很多东西似乎都配合得天衣无缝，也许真的就是信手拈来，浑然天成，你甚至不会想到这有经过设计。这就是设计创造价值的方式。

　　因为把所谓的设计语言丢掉了，你就必须针对眼前的听众，找出最适合他们的比喻，来说明你想描述的内容。而这样的过程本身，就是一种设计。

　　精华摘要：设计语言可能会让很多人一头雾水、陌生害怕。这些词汇本身并没什么魔法，不是非用不可。可以针对谈话对象选用最适合的替代用语，让大家更容易理解。

　　好设计与坏设计的差别很容易看出来。

　　让我们回过头，用每次搭飞机都会看到的设计品项来讨论。如果搭机旅行是你工作的一部分，你大概会知道，哪家航空的座位比其他航空更舒服。如果你跟我一样，你一定曾经想过那些座位是怎么设计的。我经常问我自己这些问题：“为什么要把按钮放在这里？”、“开个灯一定要经过这么多步骤吗？”“他们安装这些座椅之前，都没找人试坐看看吗？”（好啦，我承认，我用过比这更强烈的字眼，特别是我得花上五分多钟才能找到电源插座时。）

　　如果你曾在脑海里闪过这些疑问，你已经在不知不觉中对这些设计做出评价，判断出这个座位是好设计或坏设计。也许第一眼，座位看起来不赖，甚至感觉也不错——皮革很漂亮，还是清凉的蓝色系呢。但是当你真的坐进去，或想要一路睡到布宜诺斯艾利斯时，结果却非常不舒服。显然，在这个时候，你的头衔上不必有设计两个字，也不用穿上酷炫名鞋，就能对这个座位的设计做出精确的价值判断。

　　艺术VS设计

　　所以，如果每个人都是设计师，所有东西都是设计品，那么，当你碰到某样真正好的设计时，你又是怎么判断出来的呢？飞机上的座椅如果坐起来不舒服，就不是好设计，这很简单，大家都会同意，但你该怎么做，才能利用设计创造出真正的商业价值呢？

　　有太多例子可以说明，所谓的好，似乎只是情人眼里出西施：甲字体真的比乙字体更容易让产品大卖吗？谷歌蓝真的比其他蓝更出色吗？

　　人们常说：“你真的很有设计眼光。”我从来不知道这句话究竟是什么意思。但我们确实很期待“设计”这个字眼，有一天能够和“艺术”或“创意”之类的字眼交替使用。那么，接下来我们就来看看，是不是能在这几个词汇之间做出区隔。每个孩子天生就知道怎么拿起蜡笔画画。或者，只要给他们一些通心面、胶水和金粉，他们就能做出一些让你惊叹为艺术杰作的东西。好吧，就算不是艺术，你也会说你的小孩相当有创意。特别是在学校举行家长日，你看到自己小孩的通心面杰作挂在其他作品旁边时，你可能会在心里想着：“没错，这就是我家孩子创作的艺术品——比其他小孩的艺术品棒多了。”

　　艺术是非常主观的，你甚至可以把父母对孩子的疼爱算在这里头。随着我们年纪渐长，看过各式各样不同形式的作品，才会开始对我们喜欢的那类艺术发表意见。我们的眼界扩大了，我们的品味超越通心面杰作，提升到莫内（claude Monet）或蒙德里安（Piet Mondrian）。

　　但也仅止于此——这些都只是我们的主观意见。在现实世界里，创造这些作品的艺术家，通常根本不在乎你怎么想。这是他的自我表现、他的观点、他对手边题材的呈现。如果你喜欢，你就把它买下；如果你不喜欢，你不会买。因为这样，有些人说，你不可能真正了解艺术——你只要感受它或体验它就可以了。

　　但是设计就不同了。

　　设计是有计划地将事物连结起来以解决问题。只有当设计能解决问题时，才是好设计。好设计会让某样东西更好阅读、更容易理解、更方便使用。好设计会让棘手的任务变得较不复杂。

　　因此，设计一本书指的是，设计出一种方法，将概念、语调、角色发展、字体、纸张或屏幕等等全都链接起来，将故事传达出去，而不只是最后的成品本身。设计一支手机指的是，设计出一种方法，帮助你完成你需要用手机做的事：打电话、传简讯等等，而不只是硬体使用的材料或形状。当你在手机上按下通话钮时，必须连结非常非常多的零件，才能让你打电话。这些零件必须通力合作，才能让你的配偶知道晚餐你会迟到。设计的价值在于使用方便，以及可帮助你解决问题，而不只是造型好不好看。

　　你可以从这里开始认识设计的价值，特别是如果你是做生意的。如果你能用设计解决问题，尤其是很多人都有的大问题，那么就会有很多人想要购买你的产品，为你的公司工作，或是投资你的股票，而且好处还不只这些。

　　财务是所有生意人的主要烦恼之一：该如何提高财务报表上第一行的营收，以及/或者降低最后一行的营业费用？出现在资产负债表底端的这些数字，一点也不主观，跟表现自我也没任何关系。事实上，在商业里，抽象的概念性事物大多会遭到排斥，因为商业是以追求清晰为目标，清晰明了才能帮助企业创造更多利润。

　　如果你想成功经营一家公司，你就必须为公司、客户和股东解决问题。这里会碰到的每件事情都和设计有关，也几乎都和艺术无涉。身为一名生意人，你也许可以用艺术来激励人心，但你必须用设计来解决问题。

　　好的设计可以用比较简单、比较容易、比较棒的方式来解决问题——简单说，就是比较不复杂的作法。不好的设计可能解决了甲问题，却会在过程中滋生出乙问题。最糟的情况是，它甚至会把简单的事情变复杂。

　　好设计让事情不复杂。坏设计让事情变复杂。电视遥控器就是个经典范例。以前我有一支遥控器，每次用的时候，我的感觉都很糟。一开始，我以为问题出在我身上，是我太笨才会搞不懂。后来，我仔细读了说明书，努力又试了一次，还是没办法。类似这样的坏设计，充斥在我们生活四周，我们已经习以为常。

　　兰德（Paul Rand）是我最喜欢的平面设计师之一，他是这样说的：“大众对于坏设计比好设计熟悉多了。事实上，大众已经受到制约，更偏爱坏设计，因为他们每天都和这些坏设计生活在一起。”

　　坏设计相当于预设模式，因为它最不需要费力创造。

　　相对的，好设计从来都不是碰运气得来的——你必须有非常明确的目标。

　　一旦你了解我们每个人都是设计师，都能看出好设计与坏设计之间的差别，就必须再往下走一层，了解设计和我们看不见的无形事物有什么关联。

　　想要真正了解设计的价值，就必须弄清楚：该如何把看得见的有形事物与看不见的无形事物连结在一起。

　　举个例子，回想一下你上一次寻找新公寓或新房子的经验。你不会光找一些漂亮的门把或美丽的地毯，也不会因为车道的弧线很美就买下那栋房子，你还会考虑价格、上班通勤方不方便、附近社区的犯罪率、房子升值的空间、邻居的素质，还有学校等等因素，才会做出决定。你要评判的东西有些一目了然，有些则是无形的——不是一眼就能看见，但却一样重要。

　　你当然是针对个别项目进行观察，但是就“你要找一个新地方住”这个问题而言，你则是在寻找一个套装方案或最完整的解决方案。最后促使你租下或买下那栋房子的原因，是把这些个别因素加总起来评估后的结果。你看过的每个地方，也许有一些基本的共同元素，但最后你挑中的，很可能是这些元素连结起来之后感觉最好的一个——所有事情结合在一起之后，让它看起来比其他选项更有价值。而设计，就是用这种方法替公司创造最大的价值——将所有东西连结得天衣无缝、浑然天成、充满吸引力。但这一切是怎么进行的呢？你该怎样运用设计，将看得到的东西与看不见的事物连结起来呢？

　　系统与设计

　　还有一个方法，可以思考有形与无形的元素如何连结，那就是把它们想象成一个系统。系统的定义方式有很多，但我最喜欢米道斯（Donella Meadows）的说法，她是首屈一指的系统理论专家之一，她对系统的定义是：“一组彼此连结的事物——人群、细胞、分子或其他任何东西——它们的连结方式会让它们逐渐发展出自己的行为模式。”

　　我觉得最好记的定义是：

　　系统就是一组元素和行为连结起来共同做一件事。

　　大多数时候，元素是看得到的，是有形的东西，例如门把、钮扣、产品包装等等。但行为就比较难看得到，行为指的是不同的元素如何一起运作，执行某件事。

　　如果你是企业经营者，你的目标就是要确保有形的东西（你的产品、你的传达、你的员工等等）和无形的东西（你的伙伴关系、你的流程、你的文化）可以彼此连结，帮助企业成功。如果连结的方式错误，就可能阻碍企业成长。正是因为这样，设计才和策略有关——换句话说，你的设计方式，或你将有形与无形连结起来的方式，确实会带动成长或阻碍成长。

　　例如，是什么因素让某支足球队胜过另一支？表面上，它们看起来都差不多，球员人数相同，制服差别不大，穿同样的鞋子、踢同样的球等等。不过一支球队能打赢，牵涉到的因素可比这些事情多很多。

　　每个人都知道，球员在球场上彼此之间的连结配合，会创造出极大的力量。每支队伍都有赢得胜利的独门方法。因为，当你关注一支球队时，例如西班牙的皇家马德里或德国的拜仁慕尼黑，你惊叹的不只是你看到的东西，还包括你看不到的那些。身为一支球队，他们的设计目标就是赢球。

　　对企业而言，挑战在于：如何设计商标、产品和供应链等元素，让它们能够通力合作，创造企业的成长。

　　接着，让我们拿一个设计得比较差的系统，来和足球队做对比。

　　在美国，总统欧巴马选择全民健保作为总统任内最重要的立法。要让每个人都能享有健保，是一个非常庞大和复杂的问题——需要一套全面性的端对端（end-to-end）解决方案。

　　然而，当这项规画在二〇〇三年底推出时，可以清楚看出里面有个大问题——一个设计问题。很多人都把焦点放在看得到的有形面上，也就是健保局的网站：www.healthcare.gov。想要在这个网站上登录或寻找服务提供者，过程超级复杂。很多人都抱怨，网站速度很慢，等了老半天之后，竟然还出现类似这样的错误页面：“Errorfrom：https%3A//www.healthcare.gov/oberr.cgi%3Fstatus%253D500%2520errmsg%253DErrEngineDown523signUpStepOne”。

　　不过，很多人不清楚的是，健保网站的前端介面是由甲公司设计，但后端，也就是负责处理不同程序（登录、搜寻等）的伺服器端代码，却是由乙公司设计。每个人都可以看到的使用者介面，也就是那些按键和照片等元素，只是美国健保局网站的一部分。而后端，也就是那些代码，则是我们看不到的部分，负责驱动相关行为，找到服务提供者。每个部分各自设计，互不相关。不管这个设计流程是由谁主管，他显然没有把所有的元素和行为当成同一套系统，没有根据目标有计划地将所有元素和行为连结起来，解决问题。

　　等到问题变得很明显后，团队才开始修理这个麻烦的网站，让每个人都能同步运作。到了十二月，他们提出报告，表示网站“对绝大多数使用者而言，运作顺畅”，终于可以把事情连结起来了——从后端到前端，再到登录使用的民众。我们太常看到，问题并非独立存在。你不可能解决甲而不影响到乙。设计就是要在这些很难看到或量化的地方创造价值，将事物串连得更平顺，让整体的使用经验得以提升。

　　专业设计师就是靠这项本事讨生活。他们是连结专家，知道如何把桥梁、高速公路和机场连结起来。进到机场后，他们也了解如何把自助报到机、安检线和登机口的座位连结起来。他们懂得如何把所有这些东西和航空公司的飞行模式以及世界另一头的城市、公路和桥梁连结起来。

　　他们就是负责把你网站上的使用者介面连结到付费系统、仓库以及产品包装箱和填充气泡纸的那个人。你不用是专业设计师，也能知道这些事情是不是连结得很好；只要每件事感觉起来都变得不那么复杂，那就对了。更何况，如果连结得不好，问题一定会出现：设计不良的高速道路会塞车，设计不良的网站会让使用者还没买到东西就跑了，设计不良的安全系统则会让你错过航班。

　　每个人都能学会如何把事物连结起来，让事情变得简单、容易、不复杂。连结可以套用在机器之类的有形对象上，也适用于供应链、组织结构和消费者关系之类的抽象事务。

　　当你把解决方案设计成一套系统时，就能解决企业上下彼此连结的许多问题。

　　接着，就来看看实际运作的情形，让我们回到日本，那里的可口可乐团队正在努力修正遇到麻烦的瓶装水事业。

　　重新设计Minaqua

　　Minaqua牵涉的议题不只一个，而且有很多。这些业务问题每一个都是挑战，麻烦的是，它们还环环相扣，所以变得更复杂。只解决其中一项，并无法让生意起死回生，它们需要用某种方法同步解决。

　　不过，要从哪里开始呢？也就是说，你要怎么开始重新设计每一件事，而且是在同一时间？

　　卖水和卖智慧型手机不一样，你不能只是重新设计产品造型，或添加一些视网膜屏幕之类的新特色，就能抢下市场占有率。Minaqua团队知道，它需要设计新的广告，可能还有新的网站，新的包装大概也跑不掉。它也知道，必须检视产品的价格策略、客户关系，以及供应链。它知道必须整合所有这些元素，才能让公司再次成长。

　　一支多功能、跨领域的小组，在东京成立。成员包括设计师、策略规划师、行销人员、工程师、品牌经理人、客户关系经理人，以及精通制造和后勤的装瓶业务专家。他们观察到一个关键重点：在日本，回收不是有可有无的事，而是一种生活方式。日本的塑胶回收率高达七成，铝罐更是超过八成。

　　（和日本相较，美国的回收率只有三点一五成，令人失望。）当小组回过头来检视Minaqua时，发现这项产品显然无法和上述洞察产生任何连结。如果小组可以深入研究日本人举国上下致力做环保的行为，然后以这项洞察为核心，重新设计整个水品牌，或许有机会翻转公司的颓势。

　　另外还有一个数据引起小组的注意。单单东京一地，就有一千三百万居民。虽然东京已经掉出世界最大城市的排行榜外，但高达八百平方英里的大都会面积，外加两千万的人口（如果把横滨加进来，就有两千六百五十万人），还是可以让它号称是世界最大城。这里的生活费用也非常高昂，经常在世界最贵城市排行榜里占居榜首。

　　这表示住宅价格呈现陡势，特别是市中心，而公寓的平均面积相当小。根据《纽约时报》报导，一般的单位面积大约是七十平方公尺。美国公寓的单位面积是两百一十四平方公尺，澳洲则是两百零六平方公尺。

　　Minaqua小组为什么要关心东京住宅的面积大小呢？很简单：一箱包装水的空瓶会占掉价格昂贵的空间。在家里有车库的芝加哥郊区，这可能不是什么大问题，但是在一个寸土寸金的地方，体积可就事关重大。

　　问题很清楚：销售量下滑、产品没有区隔性、包装面临挑战。不过机会也很明白：举国上下对于回收的热情，以及面对困难障碍时想要把事情做好的渴望。

　　二〇〇九年，可口可乐日本公司推出全新的日本水品牌：ILOHAS（Lifestyles of Health and sustainability，健康永续生活风格）。以全新的“Flex”瓶当包装，空瓶的重量只有十二公克，比其他塑料瓶的重量轻四成，是日本最轻的包装瓶。使用一个这种轻瓶子，可以让制造过程中减少约三千吨的二氧化碳排放量，相当于二万四千亩森林的吸收量。这也意味着运输重量比较轻，可以降低回收过程所产生的废气，要处理的废弃物排放量也会比较少。公司掌握了锁定目标做设计的原则：将系统里的所有环节串连起来——从减少制造过程中的塑胶用量（节省成本），到追求更小量的碳足迹（减少对地球的冲击）。

　　不过，这还不是最有趣的部分。因为瓶子很轻，很容易就能用手扭成一条塑胶麻花，这表示它在回收箱里占据的空间会比一般瓶子小很多。除此之外，扭的时候还会发出好听的喀嗤声，那种开心的感觉，就跟捏泡泡纸一样强烈。还有，这项设计也解决了小组发现的另一个问题：女人不喜欢用鞋子把瓶子踩扁。万一你的吉米周高跟鞋跟被踩扁的瓶子卡住，真是说有多讨厌就有多讨厌。

　　ILOHAS想要传达的讯息是：这是一瓶“你可以用小动作改变世界的水”。日本小组还在广告中设计了一套生活新仪式，来强化品牌想要传达的讯息。仪式本身很简单：一选，二喝，三扭，四回收。

　　这项简单的讯息在日本像病毒一样蔓延开来，消费者纷纷在YouTube上贴出自己扭瓶子的影像，艺术系学生还用被丢弃的瓶子制作各种影片。更棒的是，虽然这个品牌采取高价政策，但销售量不到半年就飙升了几十倍，连带让回收量暴增。

　　最重要的一点是，没有任何一样东西比其他东西更重要；成功的关键在于，如何利用设计让每个元素与其他所有元素通力合作。

　　所以，你要从哪里开始呢？这句话对你的团队、你的部门、你的公司代表什么意思呢？你怎能保证你的设计方式可以帮助你赢得成功？其中一个方法，就是在你开始烦恼该如何做某件事之前，先确定你很清楚你为什么要做那件事。有一场很著名的TED讲座，曾经解释过这个方法的效用。

　　设计“为什么”

　　你听过黄金圈（Golden circle）吗？这是西奈克（Simonsinek）提出的一个模型，他是一名研究员、作家和教育家，他首先在《先问，为什么》（Start WitbWby）这本书中提出黄金圈模型，接着在二〇〇九年的TED讲座中扩大阐述。西奈克用三个同心圆的简单模型，讨论“做什么”（what）、“怎么做”（how）和“为什么”（why）之间的依存关系，如何影响大人物和大公司臝得成功。伟大的领袖、公司或个人，会先问为什么，会从这里开始“思考、行动和沟通”，同时“激励别人采取行动”。他们会先关注目标，也就是为什么要做这件事，而不会先想可以怎么做或要做什么。你可以想象，他是个沟通大师，只要看过他的影片，就很难把他那句口头禅从脑海中抹除：“人们不是买你做了什么，人们是买你为什么做它”。

　　黄金圈

　　我第一次看西奈克的演说影片，就被他吓了一大跳，他居然能把这么复杂的概念讲得这么好懂。看了几次之后，我记得我拿起一张便利贴，在上面画了三个圈，然后把设计这个字加进去。

　　在我初次接触到西奈克那时，我们已经花了将近五年的时间，设法改造我们的设计方法，也就是我们“怎么做”设计。在我的麦高瑞宣言里，也曾提出同样的想法，表示我们应该永远秉持“锁定目标做设计”的精神，从为什么开始。我们将在第二篇讨论的那些专案，像是自由混搭汽水机、营销工具“设计机器”，以及五音符旋律等，当时也都处于全面发展阶段。

　　我不过是把设计一词加到西奈克的模型上，马上就发出叮的一声——设计的为什么、怎么做和做什么之间的所有依存关系，顿时串连起来。于是我开始运用西奈克的模型来谈论设计。

　　如今，黄金圈这个模型里已经没有任何魔法，它就只是另一项工具，可以帮助每个人更加了解设计，并创造出更多价值。不过，西奈克的模型确实让我搞清楚，当公司在为组织里的设计角色伤脑筋时，常常会忽略掉的一些东西。

　　大多数公司都把焦点摆在它们设计了什么。但是可以让设计发挥最大价值的公司，却会从“为什么做设计”着手，然后以目标为核心，塑造出它们该怎样做设计（它们的过程）。

　　接下来在这本书里，我们将会利用这套架构，从整体的角度思考设计。为什么=为什么我们要设计=我们的设计目标。怎么做=我们怎么做设计=我们的设计过程。做什么=我们设计什么=我们设计什么类型的产品或服务。

　　经验学习二：你有没有从整体的角度思考设计？回答下列三个问题：

　　一、设计和你的成长策略是否一致？

　　从问“为什么”开始——是什么目标驱使你在组织里采取该种方法做设计？你的成长策略是透过规模追求成长，还是借由灵活追求成长？二、你的设计过程是什么？

　　接着问“怎么做”——你的设计过程是什么？你有将组织里怎么做设计的方法编纂成条例吗？这些方式和你的成长策略一致吗？是否符合你的“为什么”？如果符合的话，该怎么让组织上下贯彻你的走向？

　　三、你的产品或服务能够让你的“为什么”得到实现吗？

　　是不是每件事情都已经连结起来，让你能将目标落实？无形元素和有形元素是否连结？当你检视你的产品或服务时，是不是所有的元素和行为都彼此连结，共同驱动你的“为什么”？

　　从整体的角度思考设计，将为什么、怎么做和做什么全都考虑进去，可以为所有人创造竞争优势和成长。但是该怎么做，才能将这个简单的想法内化到一家行销两百多国，并拥有好几个十亿美元品牌的企业呢？了解设计的力量是一回事，但能创造出设计价值的公司却很罕见。

　　一百多年来，可口可乐公司一直以策略性手法利用设计扩大规模，借此带动业务成长。不过，我们在ILOHAS这个案例中看到，想在今日的世界赢得成功，单靠规模是不够的。我们的设计走向还得够灵活，才能因应变化多端的环境和需求。

　　大多数能在全球规模上成功运作的企业，都已经想通了这一点。所以，你能在法国的麦当劳吃到麦克棒子面包（McBaguettes），在印度的麦当劳吃到麦克素汉堡（Mac Aloo Tikki）。不过，本章举出的Minaqua案例告诉我们，今日需要的灵活应变能力，还得更上一层楼。在现今这个复杂的世界里，光是把同样的产品用琳琅满目的形式和各式各样的管道摆到市场上，是不足以创下佳绩的。

　　我们需要更宏阔的思考。我们需要思考能源短缺——以ILOHAS为例，瓶子的材料是塑胶（聚对苯二甲酸乙二酯，PET），我们要思考如何让用量降到最低。我们需要思考为什么，也就是相关脉络——在这个案例里，日本公寓由于空间狭小，不可能在厨房里放一个回收空瓶的垃圾箱。我们需要思考文化——在东京，以永续发展为核心的日本精神。我们需要思考社交媒体——以ILOHAS为例，就是要设计出一套可蔚为风行的回收仪式。简言之，公司需要思考产品的整体性，从产出到使用寿命告终，找出一种设计方式，创造出最大的竞争优势，同时让合伙人分享到最大的价值，无论他们是饮料零售商、包装回收业者，或是单纯想在容器使用过后善尽处理责任的消费者。

　　在下一章，我们将深入一步探讨设计可以怎样创造规模。我们将向各位读者介绍，可口可乐公司如何以高超的策略性手法，利用设计让它从一家新创小公司扩大成十亿美元的多国企业。

　　文 大卫·巴特勒；译 吴莉君