平台化组织的革命

　　市场、技术及人才领域的新趋势，将显著改变企业的经营方式，不可避免地对组织架构提出了新的变革要求，传统的企业组织架构正受到严峻的挑战。

　　BCG对100多家欧美上市公司的研究发现，在过去的15年间，这些公司的工作程序、垂直层级、协调机构和决策审批步骤增加了50%-350%。这种管理复杂性的增加，正是为了应对日益复杂的用户需求和市场环境，组织更多时候不再被看作机器，而是被当做一个复杂的生态系统。

　　在新的环境和管理理念下，企业开始探索新的组织形式，

　　平台化组织就是新的管理理念下的一种尝试。

　　一些较大型的平台化组织，不仅在（微观）企业内部实现了平台化的结构与运行，同时其自身也是互联网环境下的（中观）产业平台，乃至整个（宏观）社会经济运行的重要平台，如阿里巴巴、蚂蚁金服、腾讯、百度、滴滴以及其他行业性平台组织等。这类平台化组织，自身内部的平台化运行具有很强的活力，对外作为巨型平台也具有很强的带动效应，创造了显著的社会经济价值。

　　我们发现平台化组织将给企业带来新的竞争优势，包括：通过低成本试错进行快速创新，敏捷应对市场和环境的变化；易于扩大规模和实现业务的迅速增长。

　　何为“平台化组织”？

　　基于丰富的组织管理知识，结合针对多家行业公司的访谈成果，BCG发现并提炼出了平台化企业组织的四大重要特征：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神。

　　1）数量众多且规模较小的自主型前端，一般由跨职能部门的人员组成；在被赋予自主权的同时，也承担全部或部分盈亏。

　　2）大规模支撑平台建立标准且简洁易用的界面，使每个职能模块化；形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求，形成新特色及新能力，如大数据分析、机器深度学习和创新辞典等。

　　3）借力生态体系，使体系内的企业能够互相影响，协同治理，相互合作；进而为创造更大的价值提供可能性。

　　4）自下而上的创业精神体现为，项目、产品、创意等由小前端启动；平台使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。

　　未来组织最重要的功能将是赋能，而不再是管理或激励。基于这一认识，通过对阿里巴巴等复杂、巨型的互联网平台的研究，阿里研究院也于近年来提出了“大平台+小前端+富生态+共治理”的分析框架，以及“云端制”、“从‘公司+雇员’到‘平台+个人’”等直观的表述，与BCG的这一研究形成了相互印证。

　　案例1：

　　韩都衣舍初步建立起7个大平台，以支撑300个左右的前端小组运行，低成本快速试错。韩都衣舍在前端有300个左右的产品小组，而在中后台则建立起7个支撑体系。在日常的运作中，产品小组将得到来自7个支撑体系的赋能。韩都衣舍一方面保持前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面，也通过后台赋能平台去有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。

　　通过这样的组织形式，韩都衣舍能以较低成本实现快速试错，实现了年上新品超过30，000款，最大程度满足用户对服装的快速多变的需求；在韩都衣舍之前，业界领先公司年上新品的最高纪录是22，000款。

　　案例2：

　　阿里巴巴商家事业部，定位于赋能在整个阿里生态体系里的商家，让他们拥有更高效实现交易的能力。在阿里的生态体系内，既有大量商家，也有为商家提供服务的专业服务供应商（软件、快递、营销等）。阿里通过商家事业部，借助技术能力实现各生态参与者之间的大量沟通和协作，使阿里内外部的生态欣欣向荣，更使得商家可以专注在产品本身，而将其它职能外包给更加专业的团队来承担。

　　商家事业部重点聚焦三个方面的赋能：无线端升级，新的媒体和互动形式可以让商家完成从货架商品到内容和互动的升级；数据赋能，从大数据服务平台到服务商家，如千人千面的私域流量优化等；全渠道，帮助主流商业拥抱互联网。而今，整个淘宝体系能够支撑1000多万卖家和4亿多买家实现交易，2016财年阿里零售平台GMV超过30，920亿元，同比增长27%。

　　如何领导平台化组织？

　　方向指引：面对日益动荡、局势不明的市场环境，企业领导层应该为发展指明方向，传递对未来发展的认识和判断。当然，企业高管无法做到所有可能出现的发展趋势尽在掌握。因此，管理层在方向指引上的能力主要体现在以下两方面：

　　洞悉大局，顺势而为：领导层应及时了解环境的变化，灵活调整，积极适应新环境。能在新环境中脱颖而出的成功企业大都具备两大特点：第一，能够敏锐察觉环境的变化；第二，能适应环境的变化。

　　适当分权：凭领导层一己之力势必无法

　　对所有趋势尽在掌握，所以企业高管需要分享他们的领导权限。管理层可以把自己的权限适当下放给员工，让他们为特定的业务板块设定战略发展目标。领导层的适当分权有助激发企业内部的创新力，孕育更多创新型业务的机会和可能性。

　　体察员工：随着组织的界限逐渐模糊，组织架构也日渐松散。为了在组织内部形成合力，领导层必须全面深入地了解员工的动态，在日常工作中如朋友一般体察员工。

　　树立并传递共同的发展目标：协调统一变得越来越重要。领导层必须经常向每位员工明确阐述公司的发展目标和价值取向，扮演“传教士”的角色，帮助全体员工树立“信仰”。

　　建立卓有成效的沟通体系：领导层需要重建沟通体系，鼓励员工直抒胸臆，畅谈他们对公司、团队以及个人发展的想法。领导层要在公司全新的沟通网络中发挥核心作用。

　　鼓励自主性和独立性：最好的奖励就是授予员工足够的自主权。这种关系就像是篮球队的教练与球员；如果球员打得好，那么在下回合中，他就有权自行制定战术。自主权是领导层能给予员工的最好奖励。

　　自我修正：经验不再能保证成功。领导层不能受困于以往的思维模式，而是需要建立自我修正的新机制。

　　鼓励摸索和尝试：随着环境变化的节奏日益加快，企业领导层可能不会有足够的时间来熟悉和掌握新环境，因此企业领导应大力倡导员工进行尝试和摸索，利用试点项目的初步结果，来检测发展方案的可行性。

　　鼓励适当冒险：以小风险防大隐患。在多变的环境下，前端灵活性是确保企业适应力的先决条件。企业领导应适当下放决策权，提高组织的整体适应力。前端的灵活度提高了，有助企业防范可能形成系统性风险的挑战。

　　生态双赢：跨界合作将变得越来越普遍。企业领导层不仅可以影响内部员工，还可以影响外部生态系统中的其他机构。为了强化协作，企业管理层需要与生态系统中的各类机构建立双赢互利的关系，携手共创更大的价值。

　　扩大领导层的影响力：能力模块化分布是平台化组织的一大特点。不论是企业内部的前端团队，还是生态系统中的外部机构都需要这些能力。因此，领导层完全有机会“放大”其影响力的辐射范围。另一方面，企业也确实需要某种机制来支持跨界合作，因此，“放大”领导层的影响力变得势在必行。领导层的影响力若能延伸至组织以外的更多领域，将有助加快协作步伐、维护合作关系、改善合作状态。因此，领导层必须积极扩大领导层的影响力，辐射更多外部领域，并进而形成“富生态”的格局。

　　促进合作：企业还可以把内部的管控模式应用于整个生态系统。所处生态系统的合作关系越多，所能创造出的价值也越多。而所有这些，都离不开企业领导层对平台的组织，只有组织得力，才能促进协作。

　　如何营造高绩效文化？

　　“每个员工和团队都能恪尽职守，力争创造良好业绩”，“与公司战略保持统一步调”，这两点是确保在新组织内营造高绩效文化的前提。

　　面对动荡不定的新环境，每个员工和团队都应做到恪尽职守。为了形成以业绩为导向的企业文化，必须做到以下几点：

　　第一，进取心，员工会给自己和团队设定较高的目标。第二，团队能够激发个体的积极性。每个员工都对公司设定的目标和高管层充满信心，都愿意为实现公司的目标而努力。第三，使命必达。尽管挑战重重，但每个团队依然能按要求完成或超额完成绩效指标，力争提高绩效。第四，责任心。按照团队和个人的目标，明确定义每个岗位的职责；团队中的成员都能各司其职。最后，“互相帮助”也是企业文化的必备要素，倡导广泛协作。

　　此外，组织文化也必须与企业战略相协调。鼓励每个员工积极接纳组织架构、业务模式以及职责划分方面的变化，此举有助促进组织架构转型的顺利进行。在转型过程中，为了提高前端团队与领导团队的战略协调性，“适时授权”的文化必不可少，前端团队要乐于接受适当的自主性，而领导团队也愿意为前端提供自主权。

　　允许部分决策权下放，鼓励前端团队的成员拿主意、做决定，进而营造积极探索和尝试的文化氛围。“尝试”文化的建立，有助提高前端团队的敏捷度，提高整个公司的适应力；但同时也会不断增加企业的尝试风险。因此，企业需要“允许适当冒险”，既给尝试提供空间，又建立更为完善的风控机制。

　　本文选编自波士顿咨询公司（BCG）、阿里研究院（AliResearch）报告《平台化组织：组织变革前沿的“前沿”》，略有删改，标题为编者所加，授权发表。

　　报告作者为Francois Candelon、Elizabeth Kaufman、Yves Morieux、李舒、阮芳、曹玉荣、宋斐、阿拉木斯、崔瀚文。

　　波士顿咨询、阿里研究院