逆向式颠覆需要再设计

　　与直观感受相反，事实证明逆向创新不会导致产品等级下降，而是会产生混搭类产品，它们关注那些真正重要的需求。在短短几年的时间内，这些“被重新设计的”产品对发达经济体市场的吸引力越来越大。

　　2000年前后，记者和其他人士开始将卡洛斯·戈恩称为“成本杀手”。是的，毋庸置疑他是一位成本杀手，但他的目标远不只是降低成本。他的主要关注点在于增加价值。在日产公司，节约下来的成本和生产率提高所带来的收益被重新用于提升整车性能。于是，日产公司为汽车装配了更多设备，安装了效率更高的发动机，并提升了汽车安全性能。而整车价格仍然不变。

　　节俭之道：事半功倍

　　在日产公司的词汇表里，最重要的形容词是“节俭”。人们对此已习以为常。每次我乘坐日产公司东京总部的电梯，总会注意到电梯门两侧的贴纸上写着：“请节俭。”

　　卡洛斯·戈恩曾是一名通过培训成长起来的工程师，他提出“节俭工程学”的概念在情理之中。这个概念运用了《节俭创新》（Jugaad Innovation）一书所概括的哲学思想，该书由三名印度分析师撰写，戈恩作序。书名中的“节俭”一词用的是印地语中的“Jugaad”，其意为“设法应付”或者“找到巧妙的解决方案”。作者解释说，在发展中国家，创新者关注的不是高端品质，东西只要“足够好”就可以了。

　　卡洛斯·戈恩说：“因为我们生活在一个资源日益减少的时代，所以我们都应当做到事半功倍。”为了遵循这一必要的原则，他决定向法国和日本公司的工程师发起挑战，要求他们与印度本土--节俭创新的大本营--的同事展开竞争。戈恩给身处法国、日本和印度的3个不同研发团队布置了同样的工程问题。他们都解决了问题，但印度团队的解决方案的成本只有法国和日本团队的1/5。

　　日产总部的工程师一下子打起精神来，开始留意印度同事的工作方式。他们知道，印度人的做法将被证明对西欧国家具有现实意义，后者的生活标准现在处于平稳状态。事实上，节俭方法与硅谷的“最小可行性产品”这一基本策略区别不大。

　　发展中国家的企业必须应对基础设施匮乏的问题。他们不得不面对能源供给不足、有缺陷的经销网络和立法者，还有官僚体制。这些问题在很大程度上是他们无法应付的。面对这一切，创新者必须展现出独创性。困境激发创造力，资源稀缺催生发明才能。

　　“Jugaad”一词是现在全世界都知道的“逆向创新”的印地语变种。新兴国家的研究人员开发出专门迎合金字塔底层国家需求的产品。这些底层国家构成一个庞大的群体，人口数量多达40亿。以诺基亚为例，它牢记这些人的需求，设计出世界上最畅销的手机--Nokia 1100。这款设备的设计针对的是生活在贫民窟中、灰头土脸的低收入居民，他们的生活因电力供应不足而困苦不堪。Nokia 1100结实耐用，走简约路线，功能非常少，但它可以在几分钟内充满电。你可以用它打电话、发短信。

　　逆向创新确立了一条令人吃惊的标准，即80/20模式：与发达经济体的同类机型相比，Nokia 1100能完成80%的功能，但价格只有前者的20%。逆向创新最著名的例子是通用电气中国公司为本土市场研制的便携式心电图仪，结果有大约4000台这样的设备出口到海外。西方人最初买来给急救部门使用，因为在事故现场检查病患要比将病患带回急救中心检查费用更低，且更为有效。后来西方买家意识到，大多数心电图的绘制并不需要更加高端的机器，于是医院也开始购买通用电气的心电图仪。

　　与直观感受相反，事实证明逆向创新不会导致产品等级下降，而是会产生混搭类产品，它们关注那些真正重要的需求。在短短几年的时间内，这些“被重新设计的”产品对发达经济体市场的吸引力越来越大。正如维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）和克里斯·特林布尔（Chris Trimble）在他们关于这个话题的标准文本《逆向创新》中所说，“未来在远方”。举例来说，雷诺的低成本汽车品牌Logan在罗马尼亚制造，同时吸引了来自富裕阶层和收入较低阶层的客户。在法国，Logan销量最多的经销商来自追求时髦的巴黎第十六区。

　　拉法基：逆向创新的顽强生命力

　　事实上，逆向创新很有可能被证明是新兴市场跨国公司的秘密武器，因为它们通过真正的颠覆式创新渗透到西方国家市场。通用电气董事长、首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）感慨地说，他了解西门子和飞利浦这样的传统对手打算用什么手段来打击他，但当谈到新兴市场的大型企业如何入侵他的地盘时，他就一无所知。杰夫·伊梅尔特管理着华尔街上规模最大的企业之一，说话绝不含糊。他说艰难的日子就要到来。

　　西方企业如果给予其分布广泛的实验室真正的自主权，它们的反击将被证明是有效的。它们必须停止集中控制一切的想法，必须让本地科学家自己选择优先级、自主决定如何分配资源。几乎没有公司能做到这样。

　　不过，全球最大的水泥生产商拉法基是一个例外。2011年它在中国开设了第一家可持续建筑研发实验室，2013年又在印度开设了另一家实验室。两家实验室对自己的投资项目拥有百分之百的管理权。其中一些项目不是为西方世界设计的。例如，一种适用于各种不同地形的新型水泥黏合剂。印度农民将它与任何土壤混合，可以建造稳固程度足以经受季风侵袭的房屋。

　　本地实验室已经达到“逆向创新”的新阶段。它们正推出不局限于本土市场的项目。有时他们会响应来自发达经济体的私营企业或公有企业的需求。例如，拉法基设计出一个解决方案，有助于在那些受条件所限而建房困难的地区推广廉价房。这个方案适用于欧洲大多数历史悠久的城市中心。新产品在法国西南部一座小城市证明了其价值：一个由不同壁龛构成的混凝土壳体被公开展示，它分成形形色色的楼层，住宅和花园可以协调地共建于其中。通过这个项目，拉法基解决了在建造价格实惠、绿色环保、对所有人开放的住宅时所要面对的棘手的政治问题。

　　环境危机显然影响了发展中国家的形势。位于世界各地的拉法基的科学家和研究人员在项目启动时就会考虑生态约束。他们眼中只有一种前景，那就是可持续建筑。因此，他们做的事情也关系到发达国家的市场利益。拉法基证明了逆向创新的生命力有多么顽强。

　　巴黎欧莱雅：重心正在转移

　　数亿与我们同时代但生活在不同地区的人才刚刚开始享受消费型社会的福利。对于他们，价格自然非常重要。

　　不过随着时间流逝，发展中国家--像中国和印度那样拥有最大市场的国家--所展示的创新本质将比价格更加重要。这两个大国的成千上万的企业所表现出来的发明才能和创造力将成为主导，这一切来自这些企业将一流技术用于设计颠覆式解决方案的能力。实际上，他们已经这么做了，大部分逆向创新都是颠覆式的。

　　巴黎欧莱雅的研发流程是新阶段逆向创新的典范。当该公司的一所亚洲实验室发现帮助皮肤抗皱的新分子时，它能够确定这项发现将有利于开发适用于全球市场而不仅仅是亚洲市场的产品。具有修复肌肤、抗衰老和抗皱功能的“复颜”系列产品畅销世界，它的问世就经历了这样一个过程。“爱莎全效修复”也许是另一个例子，它是欧莱雅的护发产品。这一产品产自巴西，那里许多人面对相同的特殊发质问题。现在全效修复是爱莎品牌中全球销量第二位的产品。

　　创新的重心正在转移。因为世界正在变化，而且是快速变化。《哈佛商业评论》的一篇文章指出，仅仅10年前，当通用电气的高级主管讨论世界市场时，他们指的是美国、欧洲、日本和所谓的“世界其他地区”，有时甚至只有“西方”和“其他地区”。现在，他们谈论的是中东、巴西、加拿大、土耳其和俄罗斯这样“资源丰富的地区”，以及中国和印度这样“人口众多的地区”。也许某一天，被视为“世界其他地区”的将是美国、欧洲和日本。

　　延伸阅读

　　为什么营销应该推动创新

　　曾经有段时间，营销主管常常在企业等级体系中占据主导地位。这种关系看似永远不会改变。原因非常简单：营销的作用就是推动企业财富增长。这是一种有机增长，是最适当的增长方式。它才是真正重要的。作为一项专业技能，营销在20世纪最后20年经历了一段令人陶醉的时光。此后，它就陷入了低谷。它的重要性在下降，人们越来越感到厌倦，甚至到了这样的程度：仅仅几年前，营销主管的平均任期勉强才到两年。这种情况显然不合理。

　　在管理顾问斯潘塞·斯图尔特（Spencer Stuart）看来，情况已经有所改善。但是，许多首席执行官仍然不完全信任他们的首席营销官，这导致了后者更加难以开展工作。即使他们的工作是帮助公司制定整体战略，也无法改变这种局面。

　　如此一来，在营销的重要性--它的确至关重要--与人们对它的态度之间，出现了一条鸿沟。这种情况是不健康的。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中用非常平实的语言论述了这个问题：“因为企业的目标是创造顾客，企业只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生结果，其余皆为成本。”他让我们知道了营销有多么重要。我想补充一下：营销和创新这两个领域应该被视为密不可分的，二者相互促进，属于同一枚硬币的两面。

　　“颠覆”方法进一步强化了营销和创新的联系。“颠覆”在二者之间架起了一座桥梁。一方面，它有助于提高品牌一致性和品牌价值；另一方面，它给营销团队提供了一项工具，让他们明白了创新是自己工作不可或缺的一部分。这本书关注的是我们的方法中一个特殊的方面：“颠覆”品牌如何帮助营销部门推动创新。

　　第一部分列出了颠覆方法的基本原则。第二部分是本书的核心，该部分论述了15种创新方法。任何企业，无论规模大小和所处行业，都可以运用这些方法让自己的创新方式焕然一新。最后一部分将从整体角度重新思考“颠覆”，并向读者展示颠覆式品牌建设法如何在未来发挥更大的作用。

　　《颠覆式创新》

　　作者：[法]让-马贺·杜瑞

　　出版社：中信出版集团

　　◎[法]让-马贺·杜瑞