打造未来领导力（一）

　　研究表明，在未来的10至15年，领导者须拥有更强的客户导向意识、全球化的领导力、管理复杂事物的能力、推动创新的能力以及与他人建立合作的能力。

　　未来的领导者将会在个人方面的和企业层面都会感到不舒适感。领导者将不得不去应对日趋模糊的个人生活和公开生活的界限。并且，企业领导者们也必须和竞争者和员工建立新的关系。这些都需要新技能和心态。

　　单是科技就在很多方面让领导者不自在。从数字自动化的成本效益分析，到平衡消费者顾虑和数据挖掘机会，再到衡量比特币的商业价值和其他新的概念--领导者将越来越多被要求评估和使用那些他们不太理解，也无法控制的新技术。随着连接技术和虚拟工作场所改变人们的互动方式，企业领导者必须通过新媒介，与不同文化和职位的员工建立联系。即便企业领导者们缺乏数据体系的知识，他们也需要知道如何运用数据，产生智慧。

　　数字化和全球化结合，以及消费者对个性化的产品的需求，都会让流程与消费关系变得更加复杂。相互竞争的企业需要一起合作，以实现更复杂的技术创新，因此竞争关系将变为盟友关系。这类竞合关系（co-opetition）需要领导者必须维持一种困难的双重视角--把竞争对手同时视为重要的合作伙伴和市场威胁。

　　但是，当今领导者必须做的最大的调整可能是“权力转移”，这需要大幅改变思考与工作方式。许多领导者已经习惯“命令与控制”，运用恐惧而非关爱，以及“我领导，你跟随，要不就滚开”等方式。但是，随着权力从内部高管转移到员工和外部利益相关者，组织结构趋向扁平化。企业必须不断拓展全球市场，每一个市场都具有独特的态度和需求。

　　以权力控制他人的领导人，将无法在这样的新环境下成功。我们将会看见更多的“以他人为重心”的领导者，他们明白领导力其实是一种关系，因此首先会关注其他人而不是自己。领导者更多的是参与而不是下命令，认为自己是整体中的一个部分。“以他人为重心”的领导者从长远审视全球和本地市场。

　　从本质上讲，以他人为重心的领导者是受到社会性权力的激励，他们从教导他人、建立团队、授权他人中得到满足与能量，他们能够处理未来商业环境里日益增加的压力。他们知道自己并不需要“知道所有的答案”，这样的心态让他们更愿意向他人寻求帮助，让他们更能处理领导岗位上的压力。

　　当领导力遭遇量子思维

　　英国大科学家牛顿在17世纪提出的宇宙思想观，深深影响了过去人类的发展。牛顿思维认为，世界是由“原子”所构成；原子和原子间，就像一颗颗撞球一样，彼此独立，即使碰撞一起也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化。因此，世界将日复一日地稳定运作。

　　牛顿思维并没有错，但有局限。在过去的机械工程年代，凡事大都呈现规范化、有秩序，牛顿思维是可行的。但到了今天的信息时代，一切几乎都由量子科技创造出的计算机芯片所主导，到处充满了不确定性与不安全感，牛顿思维已经难再适用。

　　量子物理学在20世纪初才兴起，用以探索宇宙的起源与运行。它主张世界是由能量球（energy balls）所组成。能量球碰撞时不会弹开，反而会融合为一，不同的能量也因此产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物，蕴含着强大的潜在力量。

　　量子领导力提出者、哈佛教授丹娜·左哈尔认为，牛顿思维重视定律、法则和控制，强调“静态”“不变”，量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”“变迁”。身处21世纪竞争激烈的年代里，企业若仍用牛顿思维来管理，强调集权、员工只须听令行事，不得有意见，那将陷入困境。企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“自下而上”地为公司注入源源不绝的动力。

　　蓝海领导力：从卖方市场转向买方市场

　　在《蓝海战略》一书作者W·钱·金研究过的组织中，人们总会惊叹于员工所拥有的才华和能量。不幸的是，这些才华被糟糕的领导力所扼杀同样令我们吃惊。他所提出的蓝海领导力将终结这种状况。

　　与传统的领导力开发模式截然不同，蓝海领导力主要表现在以下三个综合方面：关注行为和行动；紧密关注市场状况；影响所有管理阶层。蓝海领导力更注重程序的公平性，这让监管和执行的难度大大降低。此外，管理者不再需要改变本性或打破旧习，只须改变自己的行动，这让他们可以在短时间内完成领导力转型。蓝海领导力的另一项优势是可扩展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行动。

　　从组织行为学角度看，人们过去很自然会将关注点放在供应方，往往着重讨论领导者应该成为什么样的人。传统做法考察的是价值、素质、人格特点等因素，大家并不认为有效领导力和组织业绩之间有明确关联。然而，如果从战略角度看，组织业绩就成了值得关注的焦点。如果我们把领导力视作一种“服务”，组织中的员工可以选择购买或不购买，研究的重点就转移到了需求方，聚焦于领导者怎样做才能激励团队、提升商业表现。

　　也就是说，每个领导都有“客户”（即购买你的领导力、工作投入的员工）和“非客户”（即不购买你的领导力、工作不投入的员工）。这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，“支付”的“货币”是他们的敬业度--他们投入地工作，努力获得成功。然而，当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。

　　从这个角度讲，将领导力视为“服务”，将员工视为“客户”，从关注领导力供应方（管理层），转向领导力需求方（各级员工）的过程，正是企业内部领导力市场力量的变化过程，卖方市场将转向买方市场。

　　培育未来领导力

　　人们关于“领导力”的看法一直在随着时间改变。在20世纪初，学者们试图将成功领导力与“伟人”理论联系起来，最终没能成功。直到20世纪60年代，“情境型领导力”的观念占了上风，即不同类型的组织和企业环境需要不同类型的管理者。20世纪90年代，组织变得越来越复杂，高管跳槽也日益频繁，关于“领导力”的争论从情境转回个人，“管理者”与“领导者”有了明显区分，即前者擅长有效执行流程和程序，而后者则负责调整流程和程序。跨入21世纪，全球经济与政治环境更加复杂，对领导力的理解变得更加多元，对领导力的素质要求也在不断更新。

　　研究表明，在未来的10至15年，领导者须拥有更强的客户导向意识、全球化的领导力、管理复杂事物的能力、推动创新的能力以及与他人建立合作的能力；同时，这些领导者还应对企业发展机遇保持最敏锐的嗅觉。这与目前大多数企业期望领导者侧重于管理日常的战略执行、决策和团队精神有显著不同。调研同时显示，全球最佳领导力培养公司在领导力培养方面采取更加积极主动、系统化及结构化的方法来开发员工的领导力。

　　领导力关键要素

　　全球高管领导力调查是由欧洲工商管理学院全球领导力研究中心的曼弗雷德·凯茨·德弗里斯（Manfred Ketsde Vries）、皮埃尔·弗里尼奥（Pierre Vrignaud），以及伊丽莎白·弗洛朗-特里西（Elizabeth Florent-Treacy）共同开发的一种360度评估工具。为了确定典范领导力的重要维度，他们在3年时间里采访了300多位高管。由此逐渐完善成熟的调查问卷又在全球300多位高管和MBA学员中进行了验证。这些领导力维度的定义如下：

　　领导力步入量子时代

　　◎[英]丹娜·左哈尔

　　我们需要重新定义一个新的领导模式，以便创造性地去适应更快速和复杂的变化、环境的不确定性与风险、全球范围内的关联性、去中心化，以及员工、顾客、公民对道德和人生意义的更大需求。

　　当下，资本主义的文化和商业实践在现实中正陷入危机。正如我们所知道的那样，过分追逐短期私利与利润最大化、过度强调高管奖金和股东价值，孤立主义思维，任意忽视公司长远发展目标，导致整个商业生态系统发展不可持续。在《魂商》这本书中，我把以上现象描述为一个正在吞食自己的猛兽。

　　目前，企业领导人面临工业革命时代以来最大的一场技术颠覆性变革，亟须进行创造性的结构重组。如果没有清晰认识到这一点，面对外界环境挑战，企业领导人不可能从根本上建立一种全新的领导力文化。不仅商界领导面临这些挑战，不同层面所有领域的领导者都面临这种挑战。

　　新的文化需要重新定义一个新的领导模式，以便创造性地去适应更快速和复杂的变化、环境的不确定性与风险、全球范围内的关联性、去中心化，以及员工、顾客、公民对道德和人生意义的更大需求。基于此，我们不仅需要一个新的思维体系，更要创建一种新的隐喻、新的假设、新的价值观。而量子物理、混沌理论、复杂科学所带来的科学思维革命是最有力量替代旧思维体系的一个崭新模式。

　　领导力要走出“牛顿”模式

　　受牛顿式思想影响的传统商业领袖只注重效率，注重集中精力完成任务。这与价值无关。牛顿式商业领袖强调“目标管理”，主张将问题的复杂性分解为单个且相互独立的目标，然后逐个突破。最后一个目标的完成是相互孤立的部分目标的总和。量子领导者尊重效率和利润，但是他们认为，意义、服务、人际关系和价值观是产生效率和利润的最佳方式。他们意识到，短期目标的视野较狭隘，通常会自我毁灭。把问题和抱负置入长远的视角内加以看待，可以更好地取得全面成功。他们认为所有目标都与其背景相关，因此着眼大局，认为更全面和系统的整体大于各部分之和，而且这将帮助他们更好地理解和运用这些组成部分，无论是资本、工厂还是人力资源。

　　他们将确定性的缺乏和清晰界线的缺失视为进行试验和创新探索的机遇。牛顿式的商业领袖更热衷“有限博弈”，而量子领导者则最擅长“无限博弈”。“有限博弈”的参与者在规则和界线以内博弈；而“无限博弈”参与者则在边界上博弈（包括边界内）。他们制定新的规则，发明新的博弈。我们将来会看到，众多的新科技初创公司，无论在西方还是在中国，都会按照量子规则博弈。

　　牛顿强调A点到B点之间只有一条途径，这是上帝对宇宙的看法。牛顿式的商业领袖往往过于频繁地采信这样一种观点：只有一种最佳解决方案，只有一种最佳策略，只有一种最佳答案。这种狭隘的视角可以造成巨大的失误。量子论系统会同时尝试从A点出发的多条路径，并且通常会达到一个创新的B点。量子领导者能够预测一种场景或者一个问题的多种可能的结局，通过尽可能地采纳其他方面的意见，探索多种可能的解决方案。这使得领导者能够为急速的变化和不可预知的情况充足准备，并且更好地理解出现的各种复杂局面。

　　牛顿式的商业领袖推崇“自上而下的”管理方式。“我是老板。我说了算。我懂得最多。我管事。”为了实现这一管理方式，他们需要管理一种等级明确的组织结构。量子领导者对等级的依赖程度远远没有那么高。的确，量子领导者也必须做出最终的决定，但他把员工看作一起进行创新的合作伙伴，并且广泛地利用他们的思维和专长。量子领导者充分利用相互联通的企业网络、对话小组和团队里面的团队。团队成员获得更多主动的空间，自行搭建他们的工作框架，自行组织实践。量子组织形式存在很多互动的权力中心。

　　牛顿式的商业领袖强调答案，并保证结果。他们规避风险，惩罚犯错的员工。量子领导者鼓励提问和试验。他们认为，任何“愚蠢的”想法和“失误”无一不是学习的机会。因为，这些都是激发员工创新所应承担的风险。

　　要想成为量子领导者，只需要一种不同的现实视角（一种全新的世界观）：既针对领导者本人的内心现实，也针对领导者工作实践范围内的外部现实。两者并不是分离的。思考是一种存在的方式，我认为，成为领导者是领导力的核心所在。新的领导者需要新的思维。这就需要均衡地运用体力、心理、情感和心灵力量，需要调动全部大脑的能力。我认为，量子模式思维基于自然、基于量子体系的过程，能够满足如上需求。

　　今天我们知道，大脑是“可塑的”，而且大脑在与经验、环境以及思考过程的对话中不断“重塑”自己。大脑神经影响我们的思考方式，我们的思考方式反过来又影响大脑活动。我们的思考方式对于建构我们的用脑方式、共同创造现实的方式以及我们设计的社会结构和组织类型发挥着积极的作用。正如大卫·博姆所言，世界上的所有问题都是思想的问题。如果我们是牛顿式的思想家，我们主要使用左脑，调动部分的大脑工作，以牛顿式的思考方式思考，创造出牛顿式的组织。如果我们是量子思考者，我们使用整个大脑，融合左右两部分大脑的功能。而且，我们创造出的是量子组织。量子思维是成为量子领导者的关键。

　　量子组织的八个特点

　　我把新科学的八项原则运用于领导模式。我认为在看待量子组织最重要的特点方面，这些原则同样可以给我们所需的基本想法。每一个组织特征也意味着基础架构可以充分挖掘量子自我和量子思维的潜能。基础架构应该能对新的全球性的、社会性的和市场性的潜能做出灵活和创造性的调整，让组织能够在不确定性和迅猛变革中蓬勃发展。让我们简要地回顾一下新科学的八项主要特点，并将它们运用到组织中来。

　　1．新科学具有整体性。整体影响局部，每一部分都相互关联，并在一定程度上相互定义。在量子物理中，关系有助于创造更多事实，也就是新的现实。事件总是发生在相应环境中。

　　量子组织具有整体性。现在绝大多数大型企业组织处于全球环境下。甚至偏地方性的企业也能意识到当地市场或者当地社会环境的轻微变化会影响整个世界。

　　量子组织的基础架构能够激励关系的构建，包括领导者和员工之间的关系、员工与同事之间的关系、各部门和职能团队之间的关系以及他们自身结构之间的关系。量子组织既能了解自身企业环境--人、公司、社会和生态环境，也能构建并激励与环境进行沟通对话的基础架构。任何因素都可以被纳入公司中来。

　　2．量子复杂系统是不确定的，或者至少是难以预测的。它们处于有序和混乱之间，处于粒子和波的状态之间，也处于现实存在和潜在可能之间。量子的不确定性使得它们很灵活，可以向任何方向发展。

　　量子组织必须非常灵活和反应敏捷，处于边缘之上。公司内部和外部环境越来越多地被模糊、复杂性和快速的变化主导着。公司环境在不断发展--因此公司也必须不断发展。不断变迁责任和身份的界限，实验新的生活工作模式，获得新的信息源和新的技术系统，都需要灵活的反应。机械论模式下固定的功能和个人角色、刚性的管理组织结构，压抑了人潜在的反应力、想象力和组织潜能。

　　量子组织的基础架构应该具备波粒二象性。它们应该像可移动的墙和沃尔沃汽车制造团队带有轮子的办公桌那样。需要时，可以停在某处休息，但又可移动。量子基础架构不应像用麦卡诺拼插玩具和乐高积木搭成的建筑，而更应该像橡皮泥捏成的，可以有任何形状，也能根据意愿改变形状。量子基础架构能够调和不断变化甚至时而矛盾的个人和团体的需要，时而机械化时而有机化的公司需要，以及互补但偶尔冲突的需要。这些需要既具地方性又具全球性，既有竞争性又有合作性。

　　3．新科学是涌现且自组织的。由关系构建的新的涌现整体总是大于各部分的总和。量子混沌系统具有创造性，时时刻刻都在涌现着令人惊叹的新事实和复杂性。新科学通过不断挖掘自身潜力来保障可持续性。

　　量子组织必须是自下而上、自组织和涌现的。在新的企业思维中存在革新的可能性。我们已经了解了繁重的、自上而下的等级制度和结构管理的局限，它们受理论、传统或者董事会权威的限制。这种结构面对变化时十分僵硬，浪费了量子个体自发的创造性资源。

　　量子组织的基础架构必须能促进个人和组织的创造力。组织必须提升内部流动性和个人责任心，并促进信息和思想的自由流动。组织必须具备没有边界的内部空间和没有顾虑的内部关系。各组成部分（不论是个人、团队、职能还是部门）必须能自由地重组。有些决策权必须在一线工作者和一线管理者中重新分配。（就像沃尔沃一位管理者告诉我的那样：“在我们组成团队之前，我们不知道会从团队中得到什么。但这个团队确实有效！”）

　　4．新科学是“兼容并包”的，而不是“非此即彼”的。物质由波和粒子组成，同时有波或粒子的可能性。量子系统从A到B可以有多条路径；适应性进化通过多重突变得以推进。

　　量子组织将在多元化中成长。过去推崇的唯一真理、唯一道路、唯一的现实呈现、唯一的最佳方案，“非此即彼”这种绝对清晰的选择现在必须让位于多样选择，以适应社会、市场和个人的多重性和多样性。“兼容并包”必须替代“非此即彼”。承认“有多条路径可以从A到B”的正确性，共同决策、共享机会和共担责任必须替代“一人独揽”。正如爱因斯坦所说，有多少观测者，就有多少对宇宙的看法，而每一种看法都会增添一些对宇宙的新认识。

　　量子组织应该有可以综合不同层次责任、适应各种各样教育、专业和职能背景的基础架构，并且这种基础架构能够有助于权力和决策下放，真正实现“百花齐放”，绝不会为了保证意识形态的纯净而消除异见。多样性靠的不是机械的强制推行，也不是政治正确的任命和指令。

　　多样性栖身于可以营造对话氛围的基础架构之中。一个量子组织应该同时拥有结构性和非结构性的流动自由，既具备自上而下的指令型组织的特点，又具备自下而上的自组织型企业的自由。

　　5．海森堡不确定性原理告诉我们，当我们介入一个量子系统时，我们就改变了这个系统。当我们构建一个实验时，我们已经影响了实验结果。我们提出的问题部分地决定了我们所得到的回答。

　　量子组织应该像爵士音乐的即兴演奏。在交响乐团里，每个演奏者只专注于一种乐器和一部分乐谱，由指挥者来构建整体。由于每个指挥者对音乐的理解不同，所以同一首交响乐会被不同乐团演奏出不同效果，但是整体音乐仍然是各部分音乐的汇总，必要的总谱不会改变。在爵士音乐的即兴演奏中，音乐家通常精通不同的乐器，他们也没有固定的乐章或者指挥。将各部分组织起来的是不断变换的背景主旋律和涌现的整体音乐，但是这种混合总是有令人惊叹的效果。

　　牛顿式组织创造职位并且出售产品。职位和产品就像乐谱一样限制了生产，规定了基础架构。目标导向型思维若能成功，在实现目标之后就没有别的了。指派任务的管理者或顾问们或许能够使任务成功执行，但永远无法知道员工或企业还可以创造出什么其他的可能。而在量子组织创造的基础架构下，可以提出不同的问题，讨论不同的目标，构思不同的产品或功能。每个人的角色将变得更加灵活，员工们可以演奏不同的乐器，尝试不同的乐谱。量子领导者明白自己拥有的是主旋律。他/她会设定愿景，而让他/她的员工来实现。量子自我的设定就是为了能在边界上成长繁荣。量子组织应该有相应的基础架构来在不确定性中自由游弋。

　　6．新科学发现了许多超越当下的、有趣的、有价值的、有创造性的东西，这些发现超越了我们目前的理解，正等着我们去揭秘。被称为“奇异吸引子”的复杂模式正沉睡于混沌之中。量子系统演变方向的目标还未成型。比起现实存在，量子与混沌和潜在可能的关联更大，比起“现在是什么”，它们更与“将会是什么”有关。新科学敢于大胆做梦。这很好玩。

　　量子组织也应该很好玩。结构固定、结果导向型的公司太严肃、太害怕失败。它们想要衡量和预测成功。但无论是自然还是孩子都不以这种方式学习。自然在进化过程中犯了许多错误。大多数的变异都是一团糟。在所有物种中，曾经存在过的99%的物种现在都不复存在了。非线性系统在突破复杂性之前不得不通过混沌阶段。孩子在玩耍中通过犯错来学习。他们冒险，甚至不把尝试当作风险。一个年幼的孩子用砖搭建了一座塔，结果塔倒了，这个孩子很开心地笑了。他笑不是因为他喜欢破坏，而是因为他在这次“惨剧”中学到了一些道理。这些道理会在搭建另一座塔的过程中得到实践，孩子的大脑也会从中受益。这是儿童成长的过程。当两次获得诺贝尔奖的科学家莱纳斯·鲍林（LinusPauling）被问到为何他有如此多创造性想法时，他回答道：“哦，我只是有许多想法，其中有一些比较好罢了。”

　　量子组织应该具备支持玩乐和奖励的基础架构，承认冒险的价值。这种架构用来奖励一周里最大胆的想法或者最有创造性的错误。它认可浪费时间或打发时间的价值，认可没有目的的讨论的价值，认可漫长的午餐、盯着空气发呆还有做白日梦的价值。

　　7．量子物理描述了一个参与式的宇宙。观测者也是被观测事实的一部分。观测者是促使观测事实发生的因素之一。

　　量子组织将会是“深绿色”的。生态学家意识到，常规生态学和“深层生态学”是有所区别的。常规生态学关心地球的自然环境。而深层生态学更愿意把地球看作一个整体系统。该系统中，人类的以意义为中心的维度与非人类的以生命为中心的维度是共生关系。

　　量子组织的环境应该是深层生态的。该环境与其内在和外在的人类环境，与社会文化、自然环境互相融合。机械论者假设人类与其他天地万物、文化、自然尖锐对立。牛顿式组织利用环境开发人力资源和自然资源。而量子组织却与其不同。

　　正如量子自我与自然是互相包含的关系，量子组织在环境中存活的同时也创造环境。它既存在于环境中，又是自身的环境。量子组织要为自己参与创造的环境承担责任，这包括了组织内部人员共同创造的产物、组织所在的社会，也包括了全球社区和全球价值，以及地球的环境。量子组织明白“深绿色”问题的重要性：工作为了什么？个人是为了组织和经济而存在的吗？还是组织和经济的存在是为了服务个人？商业领导者也会是世界领导者，因为量子领导者明白，他们创造自己生活的世界。

　　8．量子场论告诉我们，世界上存在的物质都是量子真空的激发。即这个宇宙有无限多可能性，现实只是其中的一种呈现。量子真空是宇宙本质的图景，真实事物的作用就是给我们提供观赏这幅图景的角度。

　　量子组织是注重愿景且追求价值的。一个牛顿式的传统企业只售卖产品。它们或竭尽全力满足现有的需求，或通过控制需求、控制公众和市场品味，使得人们对他们的产品产生欲望。它们会创造出供给不足的情形，使人们永远不能满足。它们缔造出了现代社会的错觉，使人们认为个人的精神空虚可以用物质来填满。然而最终结果通常是，市场下滑或者不再对这些企业做出反应。当消费者感到无聊厌倦之时，那些想要满足消费者的公司也就失败了。

　　但量子组织意识到人们是追求意义的，因为梦想，人们会超越失败和个人极限。生存系统就是进化系统，人们总是不断超越自我，以实现新的可能性。消费者期待新的可能性、新的梦想和意义。量子组织正致力于提供给消费者这种可能性、梦想和意义。与那些差劲的广告不同，量子组织是真心实意而非愤世嫉俗的，因为量子组织的领导者自己就深受愿景和意义的驱动（他们是服务型的领导者）。这样的领导者所鼓励的企业基础架构，能够将他自己私人的、以意义为中心的方面和员工的生活以及公众的、以工作为中心、以目标为导向的方面结合起来。

　　构建量子领导力

　　伦敦商学院的教授罗尼·雷瑟姆很有先见之明，甚至超越了他的时代，或许是意识到量子物理引出的思想对商业的影响的第一人。如今，越来越多的商界领袖分享着他们的观点，我在与他们交流自己与公司的量子工作时也不再语塞或受到冷遇。然而，他们想了解更多。他们想了解这些量子物理的新观点是否可以帮助他们理解为什么许多商业体系夭折，量子思想是否可以帮助他们寻找新的领导模式、组织结构以及在他们措手不及遭遇困难时如何改造组织从容应对。

　　假想你是一位商界领袖，你的公司运转很不顺利。你认为你的商业实践和经营方法或是领导方式也许能更加有效，所以你召集来顾问，商讨新的教练与改革计划。然而，这些新计划并没有实效。他们重新摆放了房间里的家具，虽然看似不同，但不久你会意识到同样的房间里还放置着同样的家具。你辞去了一些员工，重组工作流程，精简中级管理层，尽力多沟通交流。你重新定义了公司的价值观，将其打印出来放在员工的钱包里。但是重大改变没有发生。这本书建议如何重新设计房间，甚至如何拆掉旧的架构重建新屋。这本书告诉领导者如何“重置”他们的大脑，重新自我改造，以新的方式思考，采用新的风格领导。以此，他们可以成为“量子领导者”。

　　量子领导力强调信任他人和组建信任系统的重要性、建立关系组建团队的重要性、为适应多变环境保持灵活的重要性、时刻面对未来发生的各种可能性。同时，量子领导力也强调意义、愿景、价值观，尤其重视为他人服务的价值观。由此可见，量子领导者是“仆人领袖”。牛顿式组织如机器般运转，量子组织则如生命系统般运作，生物学家将其称作“复杂适应系统”。生命系统与其存在的环境处于动态互动之中，非常敏感，可以随时接受新的变化。他们靠风险生存，靠创造性的错误（突变）成长，他们自下而上自我管理，在不稳定的环境中表现出很强的生命力。通过理解自己的组织是大脑控制的生命体，量子领导者具备新的能力提升自我认知、明晰需求、与组织内部的有机动力同步、与组织成员一同努力，而不是与之对着干。

　　对于领导者及其下属来说，需要理解他们为什么在做正在做的事，理解他们的行为更为宽泛的背景与结果，以及理解支持且引导他们行动的价值观。量子思维的重点是提出问题的重要性（海森堡不确定性原理）、这些问题背后的价值观、这些问题的背景因素以及解决方法的本质。

　　未来属于量子领导者

　　商业组织，从本质上讲，是一种动态的能量系统。塑造这种系统的强大力量之一是驱动我们决策和行为的动机。这些动机就像“混沌吸引子”一样，指导着我们的行为。本书将领导者运用牛顿式或者量子思维的程度与领导者动机的本质联系起来，探索量子领导者将自身及员工的动机转向更具积极意义的探索、合作、创新和服务，而当下占据企业文化主流的行为是恐惧、贪婪、愤怒和自大。这就让企业能够从更高的动机出发，拥有建立在清晰价值观基础上的更深刻的使命、对于公司性质和愿景有更广泛的理解，从而实现更为健康的“公司长期财务表现”，而不仅仅局限于基于效率和短期的物质收益。

　　量子系统动力学能够将复杂的自适应系统（所有的活跃系统）变得富有创意，并适应人类系统的特性。人类拥有大脑，大脑又分为左右两个半球，拥有不同的思维技能。人类拥有偏见、动机、价值观、目的和对意义的追求。所有这些对于其所存在的组织都会产生影响。确实，更进一步来讲，我认为组织本身也有大脑、偏见、动机、价值观、目的和意义。

　　聪明的读者将会发现，当前企业面临的很多问题其实是文化问题，因文化的多元产生了挫败感。“问题太大了，我能做些什么？”在量子视野中，一切事物都与其他事物均相互关联。但是，我认为这是一种富有创意的挑战，并有可能成为灵感的源泉。的确，很多商业问题是文化和全球性的问题。但是，我相信，在当今世界，商业是唯一一种拥有财力、权力并触及全球的组织，领导我们需要的文化和全球性的变革。量子领导者是充满力量带领我们进入未来的先锋。

　　《量子领导者：商业思维和实践的革命》

　　作者：[英]丹娜·左哈尔

　　出版社：机械工业出版社

　　中国企业如何成为量子领导者

　　◎本刊记者 冯宗智

　　从牛顿物理时代到量子物理时代，人类正在经历一次认知方式上的重大改变。无论是商界还是其他领域的领导者，都需要从根本上重构思维方式，以应对充满未知、复杂性和不确定性的未来。

　　“量子”不仅是物理概念，更是万物构造的基础。牛顿思维是工业时代的产物，量子思维是信息时代的宠儿。探讨宇宙起源的量子物理学，遇上经营企业的管理学，会擦出什么火花？

　　来自英国的企业管理专家丹娜·左哈尔，将这看似天差地别的两大领域，深入浅出地融会贯通，提出自成一家、切中时代需要的量子管理(quantum management)，近年来在管理界引发了深远影响。近日，借丹娜·左哈尔新书《量子领导者》中文版发布之机，《新智囊》特别就中国企业如何打造量子领导力与丹娜·左哈尔进行了对话。

　　当量子思维遇到中国哲学

　　《新智囊》：比起牛顿思维，量子思维并不为大多数人了解，甚至很多人认为就是玄学，对于打造量子领导力来说，需要厘清和把握量子思维中的哪些核心理念？

　　丹娜·左哈尔：量子物理学实际上回答了我们全世界所有人在不断问的一些基础问题，我是谁？我从哪来？为什么我在这里？我应该做什么？我和其他人之间是一种什么样的关系？在量子世界里，没有特别奇怪的人，也没有和我无关的人，每个人和每个人都有相关性。在这个量子物理的之下，我们所有的人，每一个人和另外一个人都有能力相互之间的关联，同时也知道我们应该去做什么。量子物理学一个核心的观点就是我们每一个人在这个世界里面，可以建立一个很好的关系，同时相互之间互相帮助

　　由于我们身上带有过去的痕迹，带有未来的痕迹，因此我们的行为举止不仅仅可以改变过去，我们的行为举止还能够创造未来，我们很多的东西，因为你这是在一个量子的空间中，在这么来回摆，因此你是在过去和现在以及未来中不断地摆动。所以我们在今天要真正想做未来事情的时候，这种可能性是完全有的，并不是不可知的。这就是为什么我们在这一生中，我们做的每一个决定，我们做的每一个举动都会对世界产生影响，这是第一。第二是一个严肃的事情，第一件事情是你做的每一个举动对他人都有影响，但每一个事情每一个举动都是很严肃的。

　　《新智囊》：你在新书提出了三种思维模式：西方模式、东方模式还有量子思维模式，那么，中国的思想文化和量子思维模式到底有什联系？

　　丹娜·左哈尔：我发现量子物理和中国的哲学有很紧密的相关性，很相似。我发现在中国，中国人懂我的书比在其他国家懂得多。所以中国人的思维方式，在某种意义上来讲，就是量子思维方式。你会发现在我们量子力学的冥冥之中，很多都和我们的易经有关系。实际上在中国学习量子思维的理念，并不难，因为量子思维的理念在某种意义上来讲，就是中国人思维的理念。所以量子思维模式对于中国人来的帮助，就可以用科学的方式方法来表达，来阐述我们中国文化已经讲了几千年的事情。

　　量子领导三大关键词：服务、激励、责任

　　《新智囊》：我们看到，在目前的企业管理领域，确实出现一股强调“由下而上”“民主化”的趋势，但毕竟是少数，大多企业还是害怕管理失控，有人会认为，“开放式组织”其实是一种“轻奢”，不是每个公司都有条件搞，尤其是还在为生存奋斗的中国企业，现阶段难道不应该是追求高执行力吗？采用这种离散式，甚至是混乱式的管理方法，公司还不得乱了。如何看待这一现象？

　　丹娜·左哈尔：其实，“管理(management)”这个字本身就不太好，它来自拉丁文的manus，意思是“插手介入”(handson)或“控制”，这已经不合时宜了。你需要推行自下而上的自组织。出现这种趋势的原因，在于世界变得繁复庞杂，过去牛顿式的思考已经无法妥善处理现况，已经无法凭着命令、指令来处理事物的复杂性。要因应繁复的现代事物，需要的是自发而起的组织(self-organization)。

　　所以，如果你要员工自发而起，你就要赋予他们从下而上的动力和空间，让他们了解到制定决策的原因，甚至让他们参与决策，鼓励他们充分释放自己的才华。量子领导力有一个颠覆性的概念，就是要打造服务型领导，这有别于强调控制的牛顿式领导理念，服务型领导不是需要来控制公司，靠愿景引导企业，靠与员工建立信任关系来领导这个企业，这是量子领导力的核心内容之一。量子领导力更像中国传统道家的智慧，更加关注的人与人、人与世界的关系，领导就是引导员工去找到正确的“道”，来帮他们寻找更好的一种方式来实现自我的成长。

　　从“牛顿思维”转型成“量子思维”的过程中，最困难的就是恐惧。人们都害怕冒险，试图把风险量化，希望自己可以掌握风险，结果就是因为这种恐惧心理，从而将人们从创新的路子上又拉了回来。

　　《新智囊》：如果放手让员工集体发挥创意，“自下而上”地为公司注入源源不绝的动力，那么如何采取更加积极主动、系统化及结构化的方法来开发员工的领导力？

　　丹娜·左哈尔：在我对企业的培训和咨询中，我更加关注的是，让企业的领导者能够找到他们个人的价值，同时对于我们每个员工来说呢，让他们也找到他们成为领导者的价值。我不教他们，只是鼓励他们找到真正的自己，变成一个真正的领导者。我们激励每一个量子领导者，不是告诉他们应该做什么？而是让他们自己认识到什么是正确的事情，这就是量子领导力的关键所在。

　　量子商业也同样对这个世界，同样感觉到它要对这个世界要有责任。作为一个企业，在量子时代也需要挣钱，也需要有利润，但是你的利润应该带给整个社会。作为企业里面的商业活动，最关键的就是你自己要能够建立桥梁，建立公路，建立医院，为谁建立呢？为整个社会去建立。牛顿式传统思想认为工人只是为企业服务。量子领导者领导风格不是自上而下，不是控制下面的员工，他会把权力给员工，让真正的底层的员工在公司里有话语权。所以量子领导者最后的结论是什么呢？我们所有的人都要对自己负责，我们所有人都是创造世界的人，我们所有人相互之间都要互相帮助，我们共同努力来创造这个世界。

　　“牛顿式领导”与“量子领导”不能简单对立

　　《新智囊》：对于企业而言，“牛顿式领导”与“量子领导”一定是对立关系吗？或者说“牛顿式领导”必须转变成“量子领导”才有出路？

　　丹娜·左哈尔：这是一个非常核心的问题。牛顿式管理有很多是可取之处为对于公司特定的一些发展阶段来说，我们的领导层需要做出一些决策，牛顿式的管理是非常有效的，但量子领导也借鉴牛顿管理中最优秀的成果，让所有的这种管理的这种可能性来发生，同时呢，也给我们整个组织架构带来更多的灵活性、全新的生命力。

　　《新智囊》：这么说来，量子领导的边界在哪里？这种方式是不是更适用于新兴组织？而“命令-控制”的领导方式更适用于传统企业？

　　丹娜·左哈尔：现在互联网信息时代，人与人之间的联系变得更加紧密，而且变得更加直接，说这对量子领导力展来说它是一个得天独厚的优势，确实对于一些新兴的企业来说，尤其是互联网企业，量子领导力更有用武之地。

　　当企业变得越来越大，实施量子领导力会越来越困难，想要建立起量子领导力，需要借助互联网的力量，21世纪是一种全新的量子思维，世界是由能量球构成，所有能量球相互碰撞，然后结合到一起，形成新的力量。而海尔的小微就是能量球，它们不断变革又相互碰撞，并不断产生着新能量。可以说，人单合一下的海尔，其体现的就是一种持续交融的状态，每一刻都在改变，每一刻都在迸发能量。

　　《新智囊》：你是不是也把量子领导力应用个人的工作和生活中，如果是，具体是怎么做的？

　　丹娜·左哈尔：举一个小例子，当我是孩子的时候，我的父母总是告诉我应该干啥呀、不应该干啥，我做父母后，就会把量子思维应用于家庭教育之中，告诉孩子要自己思考，自己问问题。再谈到个人修为，我每个晚上会做一段时间的冥想，回想这一天自己做了一些什么事儿，然后回想到与我所有联系的每一个人之间。

　　回首过去的几十年间呢，我大概去过世界上200多个国家，到每一个国家我都会品味当地的文化，我们与所遇见的人有着千丝万缕的关系，我不认为自己是一个英国人，或者说是一个欧洲人，我认为我是人类中的一员。我最重要的一个经历或者说一个经验，就是说我们人需要面对痛苦，那么量子领导力带给我的改变呢？它让我的变得不那么脆弱，而是说我面对痛苦变得更加勇敢，因为我能够体会到我跟整个这个世界的关系，能够变得更有同理心，能够体会别人，做恰到好处的自己。

　　◎智囊管理研究院