打造未来领导力（二）

　　与蓝海战略同等重要的是蓝海领导力

　　◎W·钱·金勒妮·莫博涅

　　【编者按】

　　11年前，W·钱·金和其合作者发表的《蓝海战略》轰动一时，受到了来自世界各地的推崇。“蓝海战略”颠覆了领导者对竞争的看法，为企业开辟新市场提供了途径和方法。同样，“蓝海战略”也给中国企业照亮了方向--经过十几年快速发展，中国企业一度陷入低价竞争的红海，迫切需要借力创新开拓蓝海。除了对“蓝海战略”进行了深入阐释外，W·钱·金还深入研究了“蓝海领导力”。

　　“蓝海领导力”的核心原理是将领导力视为一种“服务”，员工作为客户可以选择“买”或“不买”。只有当员工认同领导的“服务”，才会“购买”领导力，而“支付”的“货币”则是他们的高敬业度。

　　目前，管理者遇到的一项重大挑战是，只有30%的员工能以积极负责的态度，出色完成工作，余下的大部分员工则出工不出力。数据来源于调研公司盖洛普（Gallup）发布的《2013年美国职场状态》报告。为什么消极怠工如此普遍？盖洛普认为，糟糕的领导力是主因。

　　不仅在美国，全球各地的管理者都面临着领导力困境。大部分高管认为，员工潜能与实际表现之间存在巨大鸿沟，管理者的最大挑战是如何将员工的才干和能量充分地在工作中释放出来。我们相信“蓝海领导力”能解决这个问题。

　　何为“蓝海领导力”

　　蓝海战略的核心是：将非客户转化为客户，从而创造全新的市场空间。蓝海领导力正源于我们对蓝海战略的研究，它借鉴了蓝海的概念和分析框架。在它的帮助下，管理者可以快速且低成本地释放员工潜力和能量的蓝海。

　　“蓝海领导力”的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，“支付”的“货币”是他们的敬业度--他们投入地工作，努力获得成功。然而当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。当我们将“领导力”视为服务，就会意识到，可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法，帮助领导者将“混日子”的员工转化为敬业的员工。

　　蓝海领导力能快速转变领导方式。它与传统的领导力开发模式截然不同，主要表现在三个方面：

　　一是关注行为和行动，而不是聚焦于领导者的价值观、品质和行为风格。蓝海领导力聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队，取得更佳业绩。

　　二是紧密关注市场状况。蓝海领导力征求基层一线人员的直接意见，由他们来决定领导者应提供什么样的支持。

　　三是影响所有管理层级。过去大多数领导力发展项目聚焦于高层管理者的潜力，期待他们能改变现状，影响未来。但成功组织的关键是在每个层级都拥有强力的领导者，因为组织的业绩常常取决于中层和基层领导者的士气和行动，他们与市场的联系更为紧密。

　　蓝海领导者的实施范围跨越公司三个独立的管理层级：顶层、中层和基层。各个级别不同职责、不同授权以及不同环境的管理者需要制定不同的领导实践。这样领导力才能深入基层，释放广大员工的潜力，从而显著提高组织的整体业绩。

　　如何培养“蓝海领导力”

　　--洞悉领导力现状

　　修炼蓝海领导力的第一步是建立共识，管理层需要对领导力缺陷具有统一认识。我们采用的工具叫作现状“领导力画布”，管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。我们首先要为高、中、低三个层级的管理层勾画领导力画像。

　　一般这项工作需要建立一支由12至15名资深管理者组成的团队。入选的成员应来自公司的各个职能，且必须是公司公认的优秀领导者，这样的团队才具有公信力。将团队分为三个小组，每个小组对应不同层级。小组负责采访与之相对应的领导力客户（包括上级和下属），并保证受访人数量能充分代表各方意见。

　　访谈的目标是要了解员工对目前领导力的感受，这要在全公司范围内展开对话，讨论各级管理者在做什么以及应该做什么。受访者要回答管理者在哪些行为和行动上花费的时间最多，哪些被管理者忽视的行为能激励士气、提高业绩。为期4到6周的访谈结束后，小组成员将发现和意见汇总，创建出组织的现状领导力画布。成员根据管理活动在访谈中出现的频率，找到每个层级主要的领导行为和行动。为了帮助小组成员聚焦重点，我们一般建议每个小组将主要领导力行为的数量限制在10到15个之间。这些领导行为就构成画布的横轴，管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。

　　画布显现的结果常常令人大吃一惊。在所有三个层级上，通常有20%到40%的管理行为会被打上问号，这些管理行为无论对上还是对下产生价值的能力令人怀疑。

　　--描绘理想的领导力画像

　　到这一步，小组成员通常会急切期盼理想的领导力画像。这需要他们带着两组问题回到采访中。

　　第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间，产生价值却寥寥无几的活动；热点是指那些能激发员工，但领导者不去做或做得不够的行为。

　　第二组问题要让受访者发挥想象力，突破公司范围进行思考，聚焦于他们在其他组织经历的理想领导行为，尤其是那些能被内部管理者效仿，产生巨大影响的行为。这一步通常会激发出理想领导力的创新想法。但请注意，不要让这个问题演化成与明星公司对标，好点子往往来自受访者的个人经验。

　　我们可以用蓝海领导力矩阵处理第二轮访谈结果。每个层级的领导力行为都要填入矩阵中。一般我们从“冰点”行为开始，根据受访者对这些行为的反感程度，将这些行为归入“消除”或“减少”象限。单这一步就会让小组成员大受鼓舞，因为他们可以立即看到减少这些无意义行为带来的好处。

　　有了这些信息，小组可以为每个层级创建2到4幅理想领导力画布。这些画布显示出能提升个人和公司业绩的领导力画像，并且与目前的领导力画像形成平行对比。小组不必拘泥于一种可能性，他们可以创建多种模型，充分探索新的领导力空间。

　　--选择理想的领导力画像

　　用2到3周对领导力画布进行勾画和修改后，小组将这些画布在“领导力大会”上展示。出席大会的人应包括董事会成员、高中层管理者和基层管理者。

　　首先小组成员要对三幅现状画布进行呈现和描述。在这三张图的辅助下，小组可以确认各级受访者的意见已被考量，充分解释公司领导力为何亟须改变，同时为人们理解并接受理想领导力画像做好铺垫。

　　现状讨论完成后，人们将理想领导力画像悬挂在墙上，展示给每一位参会者。从基层管理者小组开始依次对新画像进行陈述。每位参会人员会得到三张选票。他们可以将选票贴在认同的领导力画像上。如果他们特别欣赏某张画像，可以选择一次投出多张选票。投票完成后，每个小组要询问参会者投票理由。我们发现小组单独进行询问可促进投票者之间进行讨论。

　　这个过程大约需要4个小时，之后每位参会者都应清楚地掌握目前的信息，包括每个层级的领导力现状、填好的领导力矩阵以及理想领导力画像提案。有了信息、投票和参会者的评论，最高管理团队进行闭门会议，选出每个层级需要采用的理想领导力画像。选择完毕后，他们返回会场向大家解释他们的决定。

　　--将理想领导行为制度化

　　领导力大会结束后，小组成员要向所有未参会的受访者传达讨论结果。公司将理想领导力画像发布给每个层级的管理者。小组成员帮助他们了解画像，解释哪些行为应该减少和消除，哪些应该增加和创建。这可以提高管理者对新画像的接受程度，并征询他们的建议和看法。

　　每一位管理者实际上都是其他层级管理者的领导力“客户”，他们知道上级会根据他们提出的建议行动，因此所有管理者将共同推动变革。

　　管理者还要将信息传递给自己的直接下属，并向他们解释新的领导力画像如何帮助他们变得更加高效。为了时刻牢记新的领导力行为，理想领导力画像将永久悬挂在领导者和下属的办公室里。每个月管理者要与下属开会，讨论他们在领导力转型中取得的进展。

　　所有的评价都要以事实作为依据。例如，管理者是否减少了那些应该消除或减少的活动？如果是，他们是如何做到的？如果不是，他们是在哪些情况下仍旧习不改。一开始这些会议会让人紧张不安，不管是指责上司行为的下属，还是将自己言行置于放大镜下的管理者，都需要一定勇气。但当人们开始看到领导力的转型对业绩的提升效果，并建立起团队精神和互相尊重时，这种顾虑很快就会消除。

　　任何变革都会引起质疑，还往往会引起恐惧和躲避的心理。蓝海领导力也不例外，但它可以通过公平的执行解决这个问题。蓝海领导力4步法的基础是公平程序（Fair Process）原则，包括参与、说明和了解期盼。在打造蓝海领导力过程中，有四个方面值得注意：受员工尊重的高管带头行动；领导者做什么，员工说了算；对于最终结果，每个层级的员工都有话语权；能判断结果是否达到预期。

　　领导力画布给人们带来一个可信的框架，它直观地指出领导者需要的改进。与传统自上而下的领导力项目相比，蓝海领导力更注重程序的公平性，这让监管和执行的难度大大降低。此外，管理者不再需要改变本性或打破旧习，只须改变自己的行动，这让他们可以在短时间内完成领导力转型。蓝海领导力的另一项优势是可扩展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行动。无论级别高低，你都可以通过上述4步来唤醒员工的潜力和激情。

　　未来领导力是团队的领导力

　　◎本刊记者 张敬东

　　未来的领导力绝不是个人能力的体现，而是团队能力的显现！而企业的领导者内在的驱动力，将决定着组织发展的走向。

　　随着全球化、大数据、技术革新等新特点和趋势的出现，特别是移动互联网的应用，我们面临的商业和社会格局正越发呈现出动态性和不可预见性，这就是我们当前所处的时代特征。在当下，解决复杂问题、迭代开发、速度制胜已经成为组织领导力发展的必然需求。为此，未来人才发展研究院（IFTD）于不久前组织了专题论坛，共同探讨“未来领导力发展”这一话题。在此次论坛当中未来人才发展研究院执行院长吴正博士就如何发现并培养未来的领导人才做了主题演讲。

　　未来人才发展趋势

　　近日，德勤全球咨询进行了迄今为止规模最大的一次人力资本调查--《2016年人力资本趋势》报告，调查对象涵盖了全球130多个国家的7000多名商业领袖和人力资源主管。通过大量的沟通和对数据的专业分析，报告发现：为应对数字化技术、商业模式和劳动力人口的急速变化，92%的商业和人力资源领导者已经确定要重构其组织，以满足全球业务需求。

　　德勤人力资本咨询团队通过广泛而深入的调查和研究，勾勒出2016年全球十大人力资本趋势，其中包括：“组织设计”“领导力觉醒”“文化塑造”以及“零工经济”等。

　　调查表明，在对2016年整体业务发展的预测和展望中，有55%的中国企业将会增加人力资源投入，这比全球平均水平高出了6个百分点。这一方面可以看出中国企业对于人力资源的关注，同时，也从一个侧面反映出中国企业人力成本持续升高的现实。在这些数据的背后，该调查也暴露出了一些问题--例如中国企业在领导力觉醒，人才分析以及员工敬业度等方面仍有着较大的能力差距。

　　调查显示，今天，企业必须加快改革的步伐以应对一系列新兴的人力资本趋势。企业要积极进行组织设计，并迅速适应以“团队网络”为核心的新型组织模式。今年的调查中有89%的高管将加强、再造以及提高组织领导作为重要优先事项。传统的金字塔型领导力发展模型根本无法适应快节奏的业务需求和变化的步伐。

　　虽然企业对领导力发展的投资自2015年来已增长了10%，但进展并不平衡。事实上，超过1/5（21%）的企业是没有领导力计划的。

　　未来人才发展研究院的研究结果表明，组织需要提高严谨性、更结构化和科学的方法来识别、评估和发展领导力，这一过程需要在领导力的早期职业生涯就开始进行。

　　未来人才发展需要新的模型

　　面对以上人才发展趋势，吴正院长认为视角“影响企业和组织的未来发展，企业和组织应当用明天的视角来做今天的决策，用当下的视角看未来。同时，吴正院长就如何才能发掘出具有高潜质的未来领导人并进行有效的培养发展和大家分享了他所带领的领导力发展研究团队经过15年的实践和持续研究的研究成果--全面升级的、具有引领性的领导力评估发展结构模型--”未来人才发展模型“。

　　据吴正介绍，未来人才发展模型从内向外分成动力层、能力层和行为层三个层次。

　　动力层：也可称为内驱力，其实质是个体的内在动力和心态，它包含四个主要方面：动机水平（心胸和抱负）、包容度（心量和包容性）、利他性（责任心及”德“的体现）以及积极心态（坚韧、担当、正能量）。

　　能力层：研究认为最核心的能力有三项：系统思考能力、学习能力和沟通能力。这三项核心能力结构性地支撑领导力行为的展现和发挥，并在不同的领导角色和场景中体现为不同的能力表现（如洞察力、理性决策、创新思考等）。

　　行为层：包含了最能影响领导效能的六项领导行为：共启愿景、激励人心、推动执行、组织协调、引领变革和自我超越。对于处在不同发展阶段的企业和不同层级的领导人来说，他们所展现的优秀领导行为各有不同，但对于作为CEO级别的领导人来说，这六方面是最关键的领导行为。这些领导行为可以通过十二个可观察的方面进行有效的行为观察和评估。

　　未来人才发展研究院的研究表明，内驱力是决定一个优秀领导人成长的至关重要的内在要素，它决定一个领导者可以到达的高度及其领导力的整体格局；没有内在正能量支撑的能力和行为，无法走到更高的层面，也无法走得更长远。而能力层三项核心能力的发展，则为领导力行为的效能提供了能力保障，明显的能力弱项将制约领导行为效能的充分展现和发挥。

　　总之，未来的领导力绝不是个人能力的体现，而是团队能力的显现！而企业的领导者内在的驱动力，将决定着组织发展的走向。吴正特别指出，与以往强调”英雄+战士“的领导模式不同，未来优秀的领导者最与其他人的最重要的区别是--自我管理、自我驱动、尽职尽责、成就他人、合作共赢、开放包容以及乐观坚韧。只有这样素质和能力的领导者才能和团队一起适应时代的发展，引领团队走向未来。

　　2016年十大人力资本趋势

　　o组织设计：团队的崛起

　　o领导力觉醒：代际，团队和科学

　　o文化塑造：推动战略

　　o员工敬业度：永不停息

　　o学习：让员工主导

　　o设计思维：营造员工体验

　　o人力资源：新趋势下的持续发展

　　o人才分析：加速前进

　　o数字人力资源：是革命，而非缓慢演化

　　o零工经济：分散抑或扰乱劳动力市场？

　　领导者们更需要”共同学习“的道场

　　◎智囊传媒董事长 傅强

　　“私董会”不应成为老板们的“清谈馆”和“小圈子”，而应该成为帮助领导者快速响应这个巨变时代的共同学习的社群组织。

　　“不是我不明白，世界变化快！”当年摇滚歌手崔健的歌声，却道出了很多领导者内心中那最怅然的部分。是呀，把“看见未来”并“引领大家实现未来”当成己任的领导者们，在这个多变以及不确定的年代，是多么不容易！他们游刃于拥护者和反对者之间，而且需要咬着牙容忍大部分的创新在短时间内无法衡量的后果，还考验着领导者持续学习的能力和坚持变革的洞见……

　　谁能对未来负起更多的责任？而答案只有一个--我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来担负起更多责任的世界。我们要为自己安排，我们要自己去安排。今后，我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。于是，学习能力的提升便成为了领导者的必然选择。

　　那么，什么是一个比较高效的学习模式呢？《私董会2.0》一书的作者穆胜博士就明确地提出，当下颇为流行的“私董会”其实就是一个有效的“新型学习道场”。只不过，“私董会”不应成为老板们的“清谈馆”和“小圈子”，而应该成为帮助领导者快速响应这个巨变时代的共同学习的社群组织。在他看来，私董会2.0不仅是修炼领导力（私董会1.0）的道场，更是解决专业问题的道场。互联网时代混沌的商业逻辑，在这种结构化工具的帮助下，能够通过整合多方智慧，快速形成清晰的新知识体系，提升企业和企业家应对变化的能力。

　　更进一步地说，私董会2.0将经典的私董会作为种子，裂变出私董会、战略会、经营会三大从外到内的学习场景，不仅在企业外部碰撞老板的理念，还在企业内部推动老板理念转化为高层共识，并最终落地执行。

　　私董会2.0的道场也是一个“平台”，无论是作为社群平台，还是作为知识平台，最需要的都是一种“平等的精神”。这个平台之所以能够产生智慧交互的结果，根本原因在于营造了一个平等对话的氛围。在本书的作者看来，这就是私董会2.0最重要的核心竞争力。

　　私董会诞生于1957年，最初是美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯与其他4位CEO定期的私密圆桌讨论。这些平时习惯了高高在上的企业家突然发现，如果有一个让他们相互碰撞智慧的“道场”，会非常有助于他们提升自我的领导力。而后，这种形式开始在美国风靡，成为了老板们以诚信建立，分享思想干货，相互提供意见的私密圈子，并逐渐开始了商业化运作。

　　2006年，私董会被引入中国，期间一直艰难生存，企业家们流连于各大高校的EMBA，似乎并没有看到这个“道场”的价值。2013年，私董会突然开始“火”了，走出EMBA的企业家们似乎发现商学院的教育与实践依然存在一定的距离，他们迫切需要一个寻找“干货”的地方。于是，神州大地、大江南北，一夜之间，私董会如雨后春笋般“长”了出来。

　　私董会有用吗？答案是肯定的。老板们平时在企业里都是“土皇帝”，看似威风，实则“老虎屁股摸不得”，基本听不到不同的声音。当私董会将一群体量相当、身份有共鸣、利益不相关的老板们（称为“私董伙伴”）聚集在一起相互碰撞时，理论上说，三人行必有我师，无论如何，老板们都会有所收获。更何况，私董会经过反复迭代后的流程更使这种碰撞越发高效。

　　这恰恰成为了不少商业机构“走捷径”的原因。这些机构打着私董会的名头，简单找一个主持人来充当私董教练，就可以对外兜售。一些大型的商业机构也开始在自己的产品系列中加入“私董会”这一标配。他们没有弄明白的是，要hold住十几个气场强大的企业家，没有点真功夫，不能和他们同频共振，场面是一定会失控的。另外，随便把几个老板们聚在一起，没有专业的流程来发散、聚焦、推进讨论，那叫“茶话会”“谈心会”“机关恳谈会”，不是“私董会”。甚至有的“私董会”活动中，还出现了教练被轰下去的尴尬。所以，私董会看似简单，实际却是有门槛的技术活。

　　在作者看来，私董会1.0一直严格恪守领导力的红线，一直提倡只出主意，不为企业解决具体问题。道理很简单，企业的具体问题千差万别，如果盲目介入，有可能误导企业，这是个巨大的挑战。

　　在作者看来，私董会2.0是解决问题的私董会，一定要形成能够让“问题所有者”带回去执行的方案。换句话说就是，让领导者们在一起学会看见系统，并在团队学习中，学会学习，学会在做新事的过程中，形成新的能力。

　　记得几年前我们与学习型组织系统理论的创始人彼得-圣吉先生在中国创办“学习实验室”的过程中，他曾经说过：“领导能力与学习有着密切的关系。人们千百年来讨论及研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。”

　　在彼得·圣吉看来，既然讲到了领导的作用及贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，实现共同持续发展？虽然一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导就是老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。而学习型组织就是要培养这样的领导团队！

　　延伸阅读

　　互联网时代改变组织能力基因的顶级诊断模式

　　本书作者将国内外流行的私人董事会进行了精彩改造和演绎，发展为一种实用的管理工具，为企业和企业家打造出最有效的“新型学习道场”，帮助其快速响应这个巨变的时代。私董会2.0不仅是修炼领导力（私董会1.0）的道场，更是解决专业问题的道场。互联网时代混沌的商业逻辑，在这种结构化工具的帮助下，能够通过整合多方智慧，快速形成清晰的新知识体系，提升企业和企业家应对变化的能力。更进一步，私董会2.0将经典的私董会作为种子，裂变出私董会、战略会、经营会三大从外到内的学习场景，不仅在企业外部碰撞老板的理念，还在企业内部推动老板理念转化为高层共识，并最终落地执行。

　　私董会是一个智慧道场，老板身处其中，将得到同级别企业家组成的“咨询团队”的支持，在对话和思想碰撞中获得启发，召唤出潜藏在内心的隐性知识和商业直觉。

　　《私董会2.0》

　　作者：穆胜

　　出版社：中国人民大学出版社

　　领导力10大必读书籍

　　无论如何，你都不能不承认，对于领导力的素质和能力要求，会随着经济、科技以及这些进步带来的改变而发生变化。所以，在整理领导力10大必读书的时候，我们除了考虑到领导力的管理本质，也会考虑未来趋势对于领导力的新要求。换句话说，这份书单，与其叫作领导力10大必读书，不如称之为：未来领导者的10大必读书。

　　未来的领导力，已经不仅仅是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率，未来的领导力，一定是在人、组织、社会之间，寻找达成未来目标的最佳管理过程。所以，我们会在这个维度上，为大家推荐你的领导力必读书。

　　社会

　　《大转换》、《第四次工业革命》、《未来世界》

　　组织

　　《量子领导者》、《无边界组织》、《第五项修炼》、《创新者的基因》

　　个人

　　《求胜于未知》、《创新与企业家精神》、《成为领导者》

　　重新连接世界

　　推荐理由：在这个被卡尔称为大转换的时代，世界在不断被重塑，新生事物层出不穷，无论企业还是政府都面临着前所未有的巨大机遇和挑战。世界转变大到竞争对手已经不局限于行业内，如果没有看透科技发展的逻辑，把握住机遇和话语权，也许你的产品甚至你所处的行业会在未来5~10年销声匿迹。

　　卡尔关于互联网和云计算的思考逻辑和精准的预言，无论对于企业家、投资人还是大众读者而言，都是一座思想宝库。

　　《大转换》

　　作者：[美]尼古拉斯·卡尔

　　出版社：中信出版集团

　　系统创新势在必行

　　推荐理由：前三次工业革命酝酿了几十年之久，而如今第四次工业革命如海啸一般迅速席卷了我们的生活。这一次工业革命不再局限于某一特定领域。无论是移动网络和传感器，还是纳米技术、大脑研究、3D打印技术、材料科学、计算机信息处理……甚至它们之间的相互作用和辅助效用均是此次工业革命涉足的领域，而这样的组合势必产生强大的联动力量。

　　世界经济论坛创始人、执行主席施瓦布教授权威解读第四次工业革命，详细介绍第四次工业革命的本质、后果和影响，以及我们应采取什么措施利用本次工业革命为共同利益服务。此外，它将帮助人们更好地认识技术革命的全面性、速度及其全方位影响，构建技术革命的思维框架，列出核心问题与可能的应对措施；并提供一个平台，激励公共与私营部门就技术革命问题开展相关合作。

　　值得领导者注意的是，此次工业革命不再是某一个产品或服务的革新，它是整个系统的创新。这场革命将对经济、商业、政府、包括个人带来巨大的影响。

　　《第四次工业革命》

　　作者：[德]克劳斯·施瓦布

　　出版社：中信出版集团

　　关注改变人类社会的新技术

　　推荐理由：本书是对仿生人、机器人学、飞行汽车、人工生命、生命延长、行星矿业，还有人类进化的未来、意识下载的可能性等科学和科技的调查和展望。所有本书中描述的科学技术均为“破坏性”的技术，这些技术取代了现有技术并打乱了现有市场秩序，也打破了现有的价值链条--这些“破坏性”技术粉碎了人们长久以来的认识。

　　作者谈到科学和技术对人类的改变。内容包括人工感知（世界上第一次人工视觉植入），仿生人（世界上第一个仿生战士），还有思维上传技术、灵魂的生物学等。作者也讨论了科学和技术如何彻底重塑外部世界。

　　史蒂芬·科特勒写过大量描述科幻小说转变为科学事实的文章。现在，他竭尽全力将他所知的前沿内容进行收集、更新、扩展，带领人们踏上通往遥远未来的神奇旅程。加入到科特勒这场不可思议的探索旅程中：深入探究这些未来技术--也是一个领导者勇敢面对新世界的一部分。

　　《未来世界》

　　作者：[美]史蒂芬·科特勒

　　出版社：机械工业出版社

　　以量子思维引领企业未来

　　推荐理由：要了解量子管理，需要我们对比着去理解。牛顿思维（Newtonian thinking）及量子思维（quantum thinking）属于两种新旧思维模式。牛顿式思维重视定律、法则和控制，强调“静态”“不变”。量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”“变化”。身处21世纪竞争激烈的年代，企业若仍用牛顿式思维来管理，强调集权、员工只需听令行事、不得有意见，那将陷入困境。

　　企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“由下而上”地为公司注入源源不断的动力。推荐理由：要了解量子管理，需要我们对比着去理解。牛顿思维（Newtonian thinking）及量子思维（quantum thinking）属于两种新旧思维模式。牛顿式思维重视定律、法则和控制，强调“静态”“不变”。量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”“变化”。身处21世纪竞争激烈的年代，企业若仍用牛顿式思维来管理，强调集权、员工只需听令行事、不得有意见，那将陷入困境。

　　企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“由下而上”地为公司注入源源不断的动力。

　　《量子领导者》

　　作者：[英]丹娜·左哈尔

　　出版社：机械工业出版社

　　打破组织边界

　　推荐理由：本书中，四位曾经帮助杰克·韦尔奇创造了GE无边界文化的管理专家，为我们详细阐释怎样才能实现无边界组织：深度呈现GE等知名企业实施无边界的历程；六个问卷帮助你测试你的企业无边界的程度；四种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径。领导无边界组织，需要采纳的新领导方法。《无边界组织》对传统管理体系的核心，包括它的一切壁垒、边界和限制发起了猛攻。书中充满了实用的行动建议，它们对任何规模的企业都会非常有帮助。管理学大师戴维尤里奇畅销代表作，移动互联时代组织转型必备经典。

　　了解无边界组织，你需要了解以下关键点：

　　在21世纪，除了传统的规模、角色定义、专业化以及控制等因素之外，成功因素还包括速度、灵活性、整合以及创新――尽管这些因素看起来似乎相互矛盾。管理者必须要打造出既具备规模效应、又能够在变化着的商业领域中灵活而敏捷地畅游的组织。

　　为了实现这些成功因素，每一家公司都需要改造如下四种类型的边界：

　　垂直边界（层级壁垒）――通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分隔开来；

　　水平边界（内部壁垒）――通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分隔开来；

　　外部边界（外部壁垒）――把企业同自己的供应商、客户、社区以及其他外部支持者分隔开来；

　　地理边界（文化壁垒）――既具有其他三类边界的特点，又可以跨越时空、跨越不同的文化而存在。

　　这些边界，每一种都需要有适当的渗透性和灵活性，以便创意、信息和资源能够自由地流上流下、流进流出、穿越组织。这并不是说边界应该是完全可渗透的或者压根儿就不存在，那会导致“组织的瓦解”。更确切地说，你们需要足够的渗透性，以使组织能够迅速而富有创造性地适应环境的变化。领导者能够利用很多杠杆来促进适当的渗透。

　　要领导无边界组织，领导者本身也需要采纳新的领导方法。他们需要从命令和控制转向那些更加依赖于创造共享的思维模式、创造发展目标和授权的新方法；他们需要从知道正确的答案转向提出正确的问题；同时，他们还需要始终注重结果、针对责任保持清晰的认识、做出艰难的决定。

　　《无边界组织》

　　作者：罗恩·阿什肯纳斯、戴维·尤里奇、托德·吉克、史蒂夫·克尔

　　出版社：机械工业出版社

　　学习力是组织唯一可持续的竞争优势

　　推荐理由：彼得·圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。《第五项修炼》的核心理念的许多应用方法，已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。书中描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。其中一些内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括：BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。其中还涉及了关于“推动力”“战略与策略”“领导的新工作”“系统的公民”和“未来的前沿”等内容。

　　《第五项修炼》

　　作者：[美]彼得·圣吉

　　出版社：中信出版社

　　创新是创新者的通行证

　　推荐理由：创新的力量足以带来产业革命，聚集世界财富。很多人认为，创新者是天生的，他们不需要花费太大的努力，就能够研发新的产品和服务。但《创新者的基因》告诉我们，每个人都能越来越具有创新精神，只要掌握创新者特有的五种发现技能，就能激活埋伏在体内的创新基因。

　　本书作者历时八年，采访和调查了亚马逊的缔造者杰夫·贝索斯等众多研发出革命性新产品和服务的首创者，提取出创新者的“基因”，即最有创意的企业家具备的五种“发现技能”：联想，观察，实验，发问，建立人脉；与此同时，本书提供了大量案例，详细介绍了苹果，亚马逊，迪士尼等世界最伟大公司的创新管理经验，极富启发性。作者的目标并不在于调查每一个公司的策略，而是深入创新者的思想，探索他们的思考方式。他们研究了这些创新者在什么时候、什么情况下想出这些研发新产品和创建新产业的点子；他们职业生涯中最有价值和最具创新性的商业构想，以及这些想法的产生过程。

　　作者阐释了如何利用以上技能激发思维，如何在实践中与同事合作实施这些想法，并在策划和组织的过程中改进自己的创新技巧，提高自己的竞争力。他们也提供了一种自我鉴定的方法，供读者测试自己的创新基因。

　　《创新者的基因》

　　作者：[美]杰夫·戴尔、赫尔·葛瑞格森、克莱顿·克里斯坦森

　　出版社：中信出版社

　　在变革时代如何变中求胜

　　推荐理由：当今时代，所有人都感受到了强烈的不确定性：全球金融体系尚未完全恢复；大数据、云计算及移动互联带来的数字革命又扑面而来；全球各地横空出世的竞争对手个个来势迅猛；整个世界在酝酿着更大的挑战与变革。从企业到行业，甚至是整个经济格局都将发生根本性的变化。企业领导者们都在问一个问题：“面对变化如此快速且难以预计的外部环境，我该如何决策，如何带领企业求胜于未知？”

　　本书将会谈到：如何时刻保持警惕，敏锐洞察变化，把握未来趋势；如何更好地利用不确定性，借势而上，提前布局；如何改变心态，把对不确定性的恐惧，转化为变中求胜的勇气。能否在这场巨大的变革中立于不败之地，取决于你的速度、专注以及坚不可摧的决心。

　　把握变化的动因，看清前进的方向，带领企业根据外部环境进行灵活调整，你会发现变化其实不足为惧。如果你能真正接受变化、顺势而为，你甚至会欣喜地发现，变化中孕育着无限的可能，为你带来创造新生的机会。越是拥抱变化的时代，越是精通应变的方法，你就会越有自信，越能变中求胜。

　　本书主要观点：1.优于他人的侦测感知能力，这让你能先于他人发现那些能极端重塑你市场空间并造成你的路线图严重偏离的催化剂事件。2.有勇气承认，那些曾经让你成功的因素可能不再起作用。3.有侵略进犯精神。4.无所畏惧，也不愿处于守势。5.时刻将你的企业置于下一步的位置上，以创造新鲜事物与巨大的价值。6.拥有将企业从不确定性引向机遇的思维方式。7.拥有代领企业驶离不确定之海并让组织敏锐化的技巧。8.主动应用一系列新型社会工具以持续地平衡长期与短期效应。9.调整预算与资源分配比率，以确保组织资源与扩张速度的步调一致。

　　《求胜于未知》

　　作者：[美]拉姆·查兰

　　出版社：机械工业出版社

　　我们需要一个企业家社会

　　推荐理由：激烈竞争、瞬息万变的市场和技术让人们深信创新的重要性，但关键问题是如何进行创新。

　　如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。

　　本书是有关创新理论和实践的经典之作，通过大量真实案例和解析，探讨了有关创新的观点、行动、规则和警示，首次将实践创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作。首先通过有关创新实践的讨论向读者展示了如何寻找创新机遇。探讨了将创意发展为可行的事业须注意的原则和禁忌。之后把机构创新的载体作为重点，从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方向来讨论企业家管理。

　　我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。

　　《创新与企业家精神》

　　作者：[美]德鲁克

　　出版社：机械工业出版社

　　要做领导者，不做管理者。

　　推荐理由：这是领导力之父、组织发展理论先驱沃伦·本尼斯的最重要的一部著作，以宏大的美国历史画卷探讨了领导力的作用、形成与挑战，通过对数十位领导者的深入访谈与研究，讨论了领导力的方法论：人们怎样成为领导者，他们怎样领导，以及组织是怎样鼓励或者限制有潜力的领导者，并从中识别出领导的六个基本要素和领导者的七项重要品质。提出，要做领导者，不做管理者。

　　《成为领导者》是基于这样一个假定：领导者是那些能够充分表现自我的人。他们知道自己是什么人，知道自己的优点和缺点是什么，知道该怎样去充分利用自己的优点、弥补自己的缺点。他们还知道自己想要的是什么、为什么有这样的目标，以及如何通过有效的沟通共同的目标赢得他人的合作与支持。他们知道该怎样去实现目标。充分表现自我的关键是了解自我和外在的世界，而了解的关键是学习--从自己的人生和经历中学习。

　　“如果说彼得·德鲁克是‘管理学之父’，沃伦·本尼斯就是‘领导力’之父。沃伦·本尼斯第一个提出，领导力不是一系列天生的特质，而是持续一生的自我探索的结果。”

　　《成为领导者》

　　作者：[美]沃伦·本尼斯

　　出版社：浙江人民出版社