保利信息化“地产小步快走”

　　虽然没有大体量的人员投入，但保利地产信息化建设找到了自己的前进节奏。

　　“不算我 ，信息技术部门的专职人员只有5个人，管理了10来套系统。”保利房地产（集团）股份有限公司统计管理部部门经理王钰璘如是说。

　　的确，相较于拥有少则几十到几百上千技术人员的科技公司和个别同业，保利地产的技术人员数量可以用“少得可怜”来形容。但就是这几个人，形成了这个有着4600人房地产巨轮的科技核心。

　　“互联网+”在2015年成了网红，随后各行业都在“蹭热点”，琢磨着如何“+”上互联网。相比快速抓住技术变革，进而互联网化的行业，房地产显得有些步履沉重。

　　房地产行业是一个传统的行业，体量庞大，犹如巨轮转身并不灵活，但走得慢并不是不前行，它们只是找到了自己的技术驱动商业的前进节奏。

　　以前，本土的企业多是靠人不靠信息技术的状态。后来，随着管理半径的局限，很多企业开始使用电子手段，但信息化还比较单一。在行业集中前提下，房地产市场排名前十的厂商对信息要求越来越高，信息技术在内部的重要性也相应提升。

　　“房地产行业特点决定了它不能像科技行业一样，采取技术驱动业务发展的方式。”保利地产信息管理部部门经理马剑介绍，地产行业在信息化方面总体发展并不成熟，由于行业标准化成都不高，没有形成类似制造行业的精益管理方式。“做动态管理是企业经营的主要特点，也是重点和难点。房地产在生产建设过程的精细化受制于产品生产建造的技术模式。”

　　虽然没有大体量的人员投入，但是保利地产的信息化建设在“小步快走”的过程中初见成效。

　　信息化“内功”显现

　　保利地产提出“一主两翼”的发展战略，即以房地产开发经营为主，以房地产金融和社区消费服务为两翼，试图通过三者的协同作用，逐步构建多元的利润增长模式。

　　三角是最稳固的组合，而保利地产的信息化落地发展也采用了三方共同推进的方式。具体来说就是，根据具体业务需求，技术部和业务部各出一个负责人员，再加上技术供应商的工作人员一起“三角对接”，共同进行相应的系统开发。

　　“我们没有建立规模化的IT团队，而是选择充分利用供应商资源，与明源合作十几年，互相了解，结合业务部门，将效果最大化。”保利地产信息管理部主任工程师梁光耀介绍，其他房地产公司的技术人员大部分是开发运维，而业务沟通并不需要很多人，“我们只需要确定方案，专业的事情交给专业的人去做，每个企业特性决定了行为风格。”

　　如此的模式就要求参与人员要熟悉企业的业务发展和需求，拿跟保利地产合作多年的明源来说，工作人员对保利相当了解。

　　在负责信息化之前，王钰璘一直从事企业运营管理工作，对业务十分熟悉了解业务需求。用他自己的话说，“在信息技术部的我的角色更像是个翻译，结合公司运营，帮助我们的技术和业务能更好地对话，有助于信息化落地。”

　　保利在IT建设方面从2008年开始至今经历了摸索期、发展期、融合期三个阶段。马剑认为，IT价值的认知是自上而下的，最根本的是企业高层重视，要充分理解企业自身经营特点、管控方式和企业文化，要以投资的视角看待IT建设。而IT部门首要关注点还是应该放在内业管控和运营层面，要与公司的运营紧密联系，要对管理有敏感性和敏锐度，保障运营效率，解决实际问题。

　　2007年开始，房地产调控进一步深化，房地产行业逐步步入微利时代。“公司判断土地红利未来会被吃透，成本管控和标准化没做好的话将会影响到公司发展。”王钰璘回忆说，“我们认识到要做成本管理，但是当时并没有思路，也没有现成可参考，怎么做都是摸着石头过河，之后的业务线也都是一条一条摸索出来的。”

　　2008年，保利地产内部将成本管控作为重点，和明源云合作设计了自己的成本管理系统。之后双方的合作覆盖了集团版销售、成本，客服，成本、计划、采招，以及今年的基础数据平台。

　　成本管理水平决定了房地产企业的利润获取能力和竞争能力，迫在眉睫的便是提高企业运营管理精细度和效率。从2016年6月开始，保利集团工程成本中心和投管中心信息部规划和推进了全新的信息管理系统，将之前相对粗放、信息割裂的成本、招采、进度管控等环节，揉进统一的信息平台，通过标准化的数据输出和业务信息对称，加强成本、利润风险管控和业务协同。

　　这套成本信息管理系统，不但实现了全业务环节管控下沉到产品业态维度，也覆盖了成本事前规划型管控。新成本系统上线后，各项目的动态成本立马透明起来，成本节超情况也可通过红绿灯实时进行预警。目前，该系统已先后在安徽、广东、华南、成都等重点区域近300个项目成功上线应用，实现了成本业务创新模式的落地。

　　当然，除了这种可以直接影响业绩发展的技术应用，在保利内部，来自各地分公司，业务线的需求从未断过。“基本上是三天一个需求，在满足一个需求的背后至少会否定掉5个需求，因为我们只能保证共性需求，系统的架构暂时还没法满足个性化满足。下一步我们也想探讨一些在分公司可行的应用试点，方便快速复制到全国各个分公司。”梁光耀介绍，他们就在探讨成都分公司提出的二次销售技术支持的需求。

　　二次销售指的是销售剩下的户型朝向相对不好的尾盘，委托第三方机构进行交易。房地产公司将其卖给委托机构，后者再出售给客户，这样的处理方式目前市场越来越多。房地产公司需要在后续配合完成交易流程，因此需要更便捷的销售系统支持。

　　让大数据“说话”

　　选址依据、拿地决策、设计规划、建筑施工、房屋销售，物业运营，社区拓展等，这是每个房地产公司都必须经历的过程。由于公司管理水平、实力和理念的差异会导致其实际经营结果的不同。在这个链条上，如今来看，差异化的竞争将自于对大数据的有效运用。

　　2016年，保利地产实现签约金额2100.87亿元，同比增长36.33%。2017年，保利目标仍希望能实现高速增长。然而，随着城市群发展分化，如何实现科学拿地快准狠？如何规避风险拔升业绩呢？2014年初，保利成立了地产发展研究院，来统筹宏观政策及市场研究、企业发展及战略转型等工作。

　　而战略性决策的形成和落地都离不开大数据的支撑。以选址为例。不管是商业项目还是住宅项目，定位决策的依据主要包括城市基本经济指标、人口情况、项目周边、竞争楼盘情况等。传统的决策信息参考来源是政府统计数据、出版物、网络搜索、调研问卷、现场踩盘等，决策的过程相对依赖人的经验。如今，更多的房地产企业希望能借助大数据辅助决策发展方向、投资布局等。

　　保利地产信息化建设规划是让数据汇总、分析和直观呈现，协助管理者决策。在集团内部，信息技术部今年牵头启动了数据连通，把各个分散的业务系统串联打通，形成统一的基础数据平台，进行数据归集和标准化。在外部，保利地产与中国指数研究院合作，获取人口迁移、城市模型数据等，同时通过第三方得到与交通、医疗、教育等方面相关联的数据信息。

　　“将这些信息与内部城市发展规划汇总结合，投资部再根据政府土地供应情况，以及公司的城市布局规划进行分析，可以发现哪些区域可以重点投资，在哪里进行差异化竞争等等。”王钰璘说。

　　除了前端的投资选址，后端的客户需求分析也十分重要。以往大家关注互联网+房地产时先想到的多是互联网化的产品，比如把房子做得更科技和智能化，或者把房子以各种形式通过互联网去卖。

　　在马剑看来，现阶段很多房企对于智能家居产品的落地仍然是以产品为核心、以卖方的角度思考。“有的房地产商把智能化作为产品议价手段，智能产品厂商则把地产作为产品展示场景来卖产品，这种方式只能成为销售噱头，不是针对用户的真实需求出发，双方都没有思考用户到底需要什么。”

　　马剑坦言，现在需要从人本角度思考，从居住人的需求出发来设计和实施智能家居，而不是简单将技术组合。

　　文/董莉