CDO是位数据厨师

　　搞数据的人不懂业务，搞业务的人不懂数据，CDO的职责何在？

　　在上世纪90年代取得美国密歇根大学计算机人工智能专业博士学位的程杰，先后在5家公司从事了25年的分析和大数据建模领域工作。“人工智能50年代就有了，70年代曾成功地把国际象棋冠军打败过，但那时用人工智能解决问题，却很难在企业具体应用中发挥作用。”程杰说，那时的数据往往难以获得又碎片化，让人工智能即使有了好的算法也“巧妇难为无米之炊”，很多时候企业对数据只有概念上的了解，却发挥不出真正的价值。“一个装满数据硬盘值多少钱？这个问题没法说清楚，数据的价值必须在应用上体现，必须让公司能不断感受到。”程杰在福特公司的经历，让他印象深刻。

　　百年车企的数据创新

　　程杰在福特十年的工作经历，可以分为两个阶段。“最有体会的是后面的五年，帮助福特把所有部门有关消费者和市场的数据整合在一起，在当时这是一个很了不起的事情。”第二次世界大战结束后，福特曾邀请空军的退役将领帮助福特改进管理流程，让福特像一台机器一样精密高效；而程杰经历的则是第二次由数据驱动的效率提升。

　　当时的福特作为传统的大型制造业企业，内部的数据呈碎片化形式，分散在大量的部门里，比如工程部门会有产品质量数据，销售部门有价格和渠道数据，研究部门有科研数据等，部门的管理越细致，分工越明确，信息沉淀地就越碎片化而难以整合。长期以来，这些数据在各部门“自给自足”，满足各部门的日常所需，从没有整合到一起。福特的总裁Jac Nasser给程杰及他的福特研究所的同事提出了一个挑战：能不能将工程中应用数据的方法，运用到企业管理场景当中，帮助业务部门整理和应用数据来解决问题？

　　在白热化的市场竞争环境下，企业对维持增长有迫切的问题。影响消费者购买自己产品的因素有哪些？质量、价格、销售渠道、更新频次等因素，又是如何影响产品的议价能力？对CEO、CMO等高管来说，这是很重要的问题。但在实际处理时，程杰却发现找不到数据，有的沉积在各部门中，有的在企业外部。数年努力之后，他们终于将所有部门有关市场和客户的数据全部整合在一起，比如每一辆车在市场卖出去的价格，维修的记录，甚至二手车的价格。最终，如何提升品牌汽车在市场中的议价能力这一重大市场战略问题，在福特得到了解决，同时让福特意识到，需要将各部门的决策和市场数据，收集起来统一分析。

　　“数据的第一次开发是有目的性的，比如我用摄像头收集马路上摄像的数据，是为了保证交通安全、知道有谁在违规，交通事故发生后知道原因是什么，都会有具体的业务或者需求导向。但数据产生后，通过连接和整理，还可以发挥新的价值。”原本分散在福特独立运营的各个部门中的数据，整合到一起后，业务和运营部门发现了许多新的应用，比如汽车的定价、促销的制定和优惠如何做到最优等，甚至包括汽车配置设定和未来销量产能预测的建立。为此，福特专门成立了全球市场分析部GLAD（Global Lifecycle Analytic Department），专注用数据分析、建模及优化为福特的商业战略和日常运营决策提供量化分析及方案建议。项目在2000年左右基本完成，而程杰也凭借市场分析解决方案的开发，获得福特最高技术成就奖——亨利福特技术奖。当时，美国对此的新闻报道曾称“这些能力已经帮助福特解决了几十个亿美元的收入提高利润保护”，程杰说，他曾在一年内做了多达80余次演讲报告。

　　“我担任过许多职务，但我一直觉得自己是个CDO”

　　离开福特后，程杰又去了市场调查机构J.D.Power，在这里他接触了整个汽车行业的数据，“如果只能看自己企业的，那只做到知己，还能看到市场和竞争对手的，才做到知己知彼。”之后，他先后在数据管理公司Acxiom和智能旅游商业平台ADARA担任首席分析师，后者将全球旅游业的数据资源进行结合，衍生出更多的应用价值和新的商业模式，“比如从消费者旅游选择的方式、时间和费用，可以推测他的消费能力和追求的生活方式。”他总结道，要从行业消费者的角度看待数据完整性的问题，并思考如何实现商业化目标。

　　技术的发展，让数据的产生不再是问题，市场对大数据分析和应用有了强烈的需求；中国市场上也有资本和企业都在追逐大数据。程杰认为，将美国在数据方案和应用技术上数十年的经验，移植到中国市场上大有可为，他创立了现在的大数据服务公司Gausscode（高科数聚）。

　　得益于在汽车行业和旅游业的经验，这两个领域也是他创业后的业务主打方向。“首要的难题是了解消费者的需求：为什么会买这车？现在不买什么时间买？对价格变化是否敏感？到底是什么因素打动了消费者？而大数据可以帮助我们分析几百万甚至几千万用户的行为，来得出这些答案。第三方大数据公司的一个优势是，不仅了可以分析企业内部的数据，还可以分析行业的，做到知彼知己。”

　　在汽车行业的大数据应用上，高科数聚结合中国市场情况构建了16个场景，其中程杰重点提到了销售线索转化的大数据智能应用。消费者在汽车之家、易车网等垂直网站上留下自己的联系方式和对购买汽车的意愿，信息会转到4S店，再由4S店邀请来店。这个过程中，从留下信息到最后购买汽车，国内4S店的平均转化率大概在3%左右，而在美国，这一转化率为7%到8%。“所以我们觉得，在中国销售线索转化，有着巨大的成长空间，假如转化率从3%提高到4%，汽车网销会增加30%，利润接近翻倍，因为这不需要额外增加广告投入和开更多的分店，而是从数据中里面找到更好地展示优势，和消费者更好地交互的方式，这就是大数据应用的场景。”程杰说，归根结底要以消费者的数据来了解消费者本身需求，和消费者的眼中不同竞争品牌之间相对的优势劣势，进而让企业改变自身的战略。

　　担任过不同的职务的程杰觉得自己一直是一个CDO，他对CDO的定义不只限于数据。“随着技术的进步，未来的CDO只知道数据是不够的，除了数据收集、质量管理和存储平台等，CDO的职责将不断向数据价值的实现倾斜。”人工智能专业出身的程杰，将算法等比做厨师的手艺，数据则是做菜的材料，而真正的价值则是做好的饭菜。他将CDO的使命归纳为三个层面：

　　首先是关注数据的产生，就像将原油炼成汽油，要有对数据的处理能力，可以产生有意义的数据，“先进的包括如人脸识别等技术”；其次是关注数据的二、三次开发，“数据的第一次开发是有目的性的，然后通过不同的组合，会产生新的洞察和业务价值，这就是二、三次开发的意义”。最后，是数据的业务应用，也是最难的问题。“差不多我走过10家企业，会有9家企业告诉我，数据不是问题，他们本身有很多数据，也可以购买，问题在于搞数据的人不懂业务，搞业务的人不懂数据”，试想一下，一群人在谈回归分析、神经网络，而另一群人在谈销售提升、客户忠诚度，要如何谈到一起去本身就是个问题，而这也是对CDO定位的争论之一。

　　在程杰看来，CDO应该用数据帮助企业进行战略决策和业务运营，例如哪些数据要去收集，从业务角度这些数据能做什么，而具体的获取与存储，则是CIO的职责。一个可能较好的组织形式是，CDO直接对CEO或者COO负责，并与各部门存在间接的汇报与合作管理，例如与CIO是一定要紧密联系的。“但他必须跳出CIO的权限，在企业中扮演‘布道者’的角色，能够与各部门自然而频繁地联系，告诉他们发现的业务问题和如何通过数据去实现。”理想中，程杰认为CDO应该保持对各部门沟通的常态化而不受限制，可以将各部门的数据整合到一起，也可以发挥数据的价值到每一个方面；而更进一步，他希望CDO能够进化成为CAO（首席应用官，Application），企业有关数据是否要获取、存储和进行建模分析，都建立在是否存在应用价值的基础上。

　　文/李昊原