对标基业长青

　　实现企业业绩反弹是检验领导力的最佳试金石。

　　21CBR=21 胡玲=H

　　就《东山再起——企业业绩反弹的五大关键因素》报告，《21CBR》记者专访了波士顿咨询公司（BCG）全球合伙人兼董事总经理胡玲女士，作为BCG工业品和运营专项的核心成员，她在涉及大型企业的采购降本、供应链管理优化、销售和渠道管理提升、组织变革管理等方面有着丰富的咨询经验。

　　惟有“高瞻远瞩”，公司才能经历多次产品生命周期以及抵抗众多危机风险，胡玲从结构重组、降低成本、建立开放文化以及投资数字技术等几个方面，分享了关于公司如何实现成功转型的研究观点和看法。

　　21：实现“永续经营”是企业家们的梦想所在，“基业长青”的伟大企业，所具备的共同特征都有哪些？

　　H：企业所处的市场环境和客户需求在持续不断地变化，主动迎接挑战，进而将挑战转化为机遇是实现持续成功的关键。

　　据我们观察，“百年老店”们往往具备三项特征：

　　一是紧跟市场发展的大趋势和涌现出来的客户需求，顺应时代变化，不断重新定义战略重点，调整业务组合和区域的布局；

　　二是具有强大的执行能力，在业务演化时不断重构组织和运营模式，充分发挥企业各部门之间以及与生态圈内其他企业的协力，促进新业务的蓬勃发展；

　　三是拥有可传承的企业文化，引导全体员工以正确的商业价值观为纲领，克服挑战，踏上新一轮的发展之路。

　　21：对于企业转型升级而言，变革的实施过程都离不开人的因素，新商业生态下的对于人才培养和管理模式都有哪些创新？

　　H：一直以来常见的人才培养和管理都是以组织为中心，即人才的行动和发展要遵循企业组织的规则。但是在针对新生代人才，这一管理理念需要革新。

　　新的思维是以员工为中心，通过公司的激发、赋能、授权和连接，实现人才的自驱动-自成长-自实现-自聚合的正向循环。具体来说：

　　首先，企业激发人才的求知欲和成功，使其自我驱动、自我激发、承担职责。

　　然后，企业要赋予人才必要的工具、资源、指导和强化机制，帮助人才成长。

　　再次，企业要对人才进行最大可能的授权，使其能够实现价值。由于新生代人才敢于尝试、大胆冒险的个性和不可估量的潜能，企业需要通过厘清任务、职责的轻重缓急，并准确判断人才的担当能力，尽最大可能在可控边界内对人才进行授权。

　　最后，在企业的连接作用下，实现人才的聚合。企业可以通过打造社群化的人才内部联结，以社交黏性构建组织凝聚力。同时公司领导者需要主动渗透和融入不同的“圈子”，与人才建立情感共鸣。

　　21：互联网最大的作用就是拉近了人和人之间的距离。在当下，网络普及和科技发展对企业转型和商业模式的影响都有哪些？

　　H：互联网给企业发展和人们日常生活带来的颠覆性改变是大家有目共睹的，“天下武功，唯快不破”，互联网和数字技术将极大提升信息流通的效率，进而催生众多颠覆性的管理方式。

　　首先，企业转型也好，基业长青也好，都需要把握变化的客户需求，不断重新定义战略重点。当前通过大数据了解客户需求、进行客户细分，赋予了企业过去无法想象的详细的基础信息，是企业制定战略的重要信息输入和依据。

　　其次，从营销、渠道管理角度看，依托于互联网的创新营销方式和销售渠道，可以帮助企业在短时间内引爆话题，取得爆发式的宣传和推广效果，给企业迅速带来关注；同时也存在更多和消费者互动的方式。但在信息充斥的时代，关注点来去都很快，企业只有适应这种快速的变化，才能在竞争中制胜。

　　再次，企业修炼内功，借助大数据工具可以迅速提升效率，逆转竞争地位。例如供应链网络的最佳布局、例如生产设备的使用效率，通过基于数字技术的领先管理方式，均可以取得长足提升。

　　21：相比较体量小的公司而言，大公司转型很难一蹴而就，在你看来，大公司转型过程中的优劣势都有哪些？

　　H：大公司转型的优势在于：大型公司作为业界的领导者，对市场整体有着较高的视野，对市场趋势变化的判断可以很清晰，而且可以借助行业影响力和话语权推动和实施。

　　另外在投资数字技术方面，大型企业更容易腾出足够的资金进行投资，而且正由于规模较大，转型时内部效率提升释放出来的效益也非常可观。

　　而大型企业由于机构庞大，汇报层级多，内部流程僵化，在运营模式转变时的敏捷程度会较为低下。在开拓新业务的时候，也会出现由于新业务与现有业务有蚕食效应，导致新业务的推进困难重重。这些需要大型企业的领导者在转型时不仅拥有坚定的决心和正确的战略，还需要巧妙地设计转型路线图，调动企业资源，推动转型的开展。

　　21：中国经济发展进入新常态，企业都将升级转型视作可持续发展的关键主题之一，能否从这些成功案例中为中国企业总结出一些规律和提示？

　　H：中国企业在转型时需要：1.把握市场趋势，制定战略重点；2.快速改进运营，降低运营成本和组织的复杂度；3.打造接受变革的开放的企业文化；4.在数字化技术方面进行大力投资。

　　此外，由于中国市场环境的特殊性，还建议中国企业额外关注以下三个方面：

　　1.生产端和运营端的能力建设。中国制造业企业在先进制造、智能制造方面与发达国家制造企业存在着较大差距，需要大力提升制造业的效率，加强竞争力；

　　2.中国销售端的数字化水平领跑全球。预计到2025年，涉及1个及以上的数字化环节购物占比将增长到90%以上，显著高于发达国家的数字化购买占比。这不仅给中国企业在数字化营销上提供大量试验机会、降低中国企业的销售成本，同时还能拉动全产业链的数字化能力的升级；

　　3.中国新生代数字化人才丰沛。中国新生代人才是伴随着移动互联网成长的一代，对于数字化，特别是移动数字化的接受能力显著高于全球其他地区。新生代人才将在中国企业数字化转型的过程中，起到催化、加速转型的作用，可以帮助企业在转型后构建可持续的竞争优势。