医疗民进

　　卖医院和买医院，资本在逐利与情怀间摇摆，企业在进退间计算。

　　张书权是江苏省一个县一家二级医院的院长，世代从医的他，20岁出头就成为了当地一家公立医院的院长。2005年前后国企改制，一大批企事业单位拥有的医院陆续改制为民营医院，张书权也以个人出资方式控股了所在县城的一家乡镇医院。

　　张书权告诉《21CBR》记者：“当时乡镇医院普遍属于亏损运营状态，因此选择参与改制的医院管理层属于少数。”

　　如今，这家拥有400张床位的二级医院人满为患，扩建在即，项目第一期总投资额约为2亿元。与十几年前收购医院的场景不同，彼时，中国还有很多行业均存在高成长性优质资产，资本市场对医疗服务行业的关注度不高，整体行业的资产估值均处于相对低位。但从2017年初开始，张书权陆续接触了几乎国内所有的医院收购主体，包括医疗产业集团、产业投资公司以及各类上市公司。

　　各路资本并购医疗机构蔚然成风，越来越多企业将医院视为战略性收购标的。除了原来的四大医疗集团——凤凰、中信、华润、复星，恒康医疗、信邦制药、三诺生物等大量药企陆续通过收购医院进入医疗服务。产业投资机构如远东宏信（03360.HK）也在近几年耗资数十亿元完成多家医院的并购，更有大量非相关产业包括地产、传统能源、制造业等企业跨界成立医院并购事业部，在市场上寻找医院并购标的。

　　多元化社会资本的涌入，正在重塑国内医疗服务的格局。

　　疯抢标的

　　中国有着非常庞大的医疗服务体系，公立医院在很长一段时间里占据着医院总量的90%，垄断了几乎从基层医疗到高端医疗的所有优质医疗资源，而且也是技术与资金集中度最高的医疗服务机构。

　　随着地方政府财政压力的不断增加，针对医生多点执业、开办诊所等政策出台，社会资本进入医疗领域的大门在慢慢开启。

　　2017年5月23日，国务院办公厅印发《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》，提出要进一步激发医疗领域的社会投资活力，调动社会办医积极性，支持社会力量提供多层次多样化医疗服务，力争到2020年，打造一大批有较强服务竞争力的社会办医疗机构，服务供给基本满足国内需求，逐步形成多层次多样化的医疗服务新格局。

　　新出台的政策，与2010年新医改启动后出台的第一份社会办医文件相比，态度明显不同。7年前是“非禁即入”，很多地方性政策明确鼓励社会资本到政府办医力量薄弱的偏远地区投资医疗机构，社会资本的角色更多是边缘补充。但如今，国家开始在最有前途的领域鼓励社会办医。

　　于是，资本开始按耐不住，豪掷千金只为求并购一家医院。卖医院和买医院，成了商业众生相。资本在逐利与情怀间摇摆，企业在进退间计算。

　　张书权的医院，是一个典型的资产样本。这些年来，随着内部管理优化和激励机制到位，不论服务水平还是医生专业度在当地很有名，营收状况也相当良好。正在寻求资本合作的风声一出，大小资本都闻风而来。

　　其实从项目所需资金来看，并不需要出让控股权，所以张书权同时在尝试老股转让和定增，以寻求合作共赢的可能。但在实际接触中，几乎所有公司都提出了控股收购的要求，希望成为并表资产，为自家公司的业绩做贡献。不过张书权并不是太介意，“在本地医院运营上，有很多‘不可替代’，譬如政府关系，在一家医院中即使大股东控股60%—70%，也会出现大腿拧不过胳膊的情况。”

　　显然，对于一家营收不错的医院来说，这是个卖方市场。同壁资本合伙人韩正辉接触过部分医院并购案例，他告诉《21CBR》记者：“从盈利性角度看，医院是非常稳定的生意，每年保持1亿营收，2000万净利润并不难，与收购传统产业的一些标的相比，利润率可达30%的医院资产相当安全。”

　　韩正辉直言，与传统制造型企业相比，相同的市盈率下，医院资产有着更高的生产效能，实际上是以相同价格，收购了一个能带来双倍回报的资产。

　　于是，新经济周期下，有钱景又安全的医院并购成了一个大市场。

　　张书权在这一年陆续接触的意向收购者中，除了少数有着收购、运营经验的大集团外，有一大部分是有业务转型需求的企业，也不乏为了倒卖赚差价收益的。

　　药企是最典型的业务转型需求者，随着两票制的推行，以往通过加价带来的医药利润被限制了，医药公司迫切在医药业务以外寻找更多元的利润来源。药企并购医院，还可以减少药品进入医院的阻碍，缩短药品回款时间，更可直接获取新药临床数据。

　　当然，也有收购方只是为了通过医院资产来获得政府补贴或者土地溢价。有不少房地产商主动向张书权抛出绣球，但都被婉拒了，“他们更多是感受到地产行业发展放缓的压力，开始自建或者收购医院，但大多企业主其实不懂医疗，管理手法又简单粗暴，两败俱伤的案例太多。”

　　不论因为何种目的进入，民营医院的数量已经开始反超。根据国家卫计委发布的最新数据，截至2017年4月底，全国公立医院共12602家，与2016年4月底相比，减少380家。民营医院总数为16876家，比去年增加1786家。一进一退间，社会资本的进入使得民营医院在数量上实现了快速增长。但下一步的关键，是如何在质量上真正提高。

　　投后管理

　　对大部分投资并购来说，不论是医院还是其他资产，核心无外乎两个：价格和投后管理。

　　在韩正辉接触的案例中，“很多跨界进行医院收购的公司，常会以过高价格收入并不优质的资产，甚至很多收购方明显对于一些并购条款、谈判规则都是陌生的，一些基础数据错误也经常发生。”

　　不过，对于很多公司来说，医院只要管理妥善，每年能产生稳定而持续的现金流，加上目前医院资产没有太多价格泡沫，即便投前价格高一些，也还算合理范围。因此，决定一桩医院投资并购成功与否的关键，更多在于投后管理。

　　医院的投后管理，可以形象地总结为两步“添砖加瓦”和“看住钱”。通常在收购医院资产后，都会在软硬件上做相应投入，包括基建扩容与新购设备、人才队伍的建设；“看住钱”则是同时管理好医疗器械和药品采购，以及财务进出。

　　远东宏信副总裁、远东宏信医疗健康集团总经理吴志军在医疗行业深耕数十载，远东宏信从早期医疗融资租赁起步，通过医院管理咨询等服务积累了到一定的产业经验，2013年12月成立上海宏信医疗投资控股有限公司（下称“远东医疗”），正式进入医院产业投资。

　　远东医疗操盘过包括公立医院改制、民营医院收购以及企业医院改制在内的几乎所有类型的医院并购，目前共收购了32家营利性医院，拥有可开放床位数1.2万张。

　　在吴志军看来，医院经营与企业经营不同，后者更多的要抵御外部风险，而医院经营则是一个长周期、内生式求索的过程，“医院内部系统的问题更复杂。”吴志军说，从单体医院到区域医院再到医院集团，梳理出医院内部的管理逻辑很重要。

　　远东医疗在内部采取了集团规模化、矩阵式的管理模式，通过众多医院累积形成的规模效应，在学科建设、集约采购等环节发挥集团的整合优势。吴志军告诉记者，远东医疗现在的医院收购逻辑可以用大专科、小综合来概括，整个区位布局是避开主要一线城市，定位中国医疗体系的薄弱区域，即三四线城市，乃至县级城市，“一线城市的大环境肯定更好，但是我们需要直接面对公立医院的竞争，很难体现出相应的优势”。

　　吴志军将医院资产比作璞玉，由总部统一打磨，穿在一起来实行学科建设、医疗服务质量管理、运营管理、人才培养等。远东医疗在内部对各个医院院长实行KPI考核，考核内容分为目标值与引导值，目标值就是其根据自身资源取得的成绩，引导值则要求医院能够与集团总部达到一定程度的互动与资源共享。

　　“每家医院有各自擅长的学科，每位院长也有自己最擅长的学科，其实是有局限性的。我们现在琢磨的概念是学科的纵向建设和横向联动的矩阵式管理，比如在总部建设骨科事业部、产科事业部等，院长作为当地医院的资源提供者、平台提供者，相关科室建设以及人才引进由总部统一进行。”吴志军坦言，公立医院依靠医院本身来吸引学科带头人或者领域专家加入，而大部分民营医院需要一种超出当地医院经营者个人的吸纳能力。由总部统一建立科室事业部，并调配加强医生资源的联动，真正实现医生多点执业，确保在董事会领导下的院长负责制与医院经营中的科室主任负责制不发生矛盾。

　　医院收购、改制的过程中，有公立医院改制、民营医院收购以及企业医院改制，各有各的问题与难点。吴志军说，公立医院改制的核心就是处理好人事问题，通常用新人新办法、老人老办法来平稳过渡。企业医院的改制更多是在内部管理方式的更迭上，多年形成的当地企业医保体系以及人事制度能否被顺利改变，其实在经营上，比公立医院改制更多了一层风险。

　　而民营医院又可以分为纯民营医院以及公立医院改制不彻底的民营医院，后者也是矛盾和争夺的焦点。“这批医院的突破很有难度，一方面由于改制未完全，与当地政府间还有千丝万缕的关系，而通常这些医院内部采用的是全员持股，院长的威信度和穿透力并不强。”

　　这也是为何不少资本方进入后逐渐发现，自己有资本但没有资源，有目标但没有路径实现。

　　而在医院的运行效益上，远东医疗也采取了总部统一调配、资源共享。由于药品、耗材、器械及工程建设实现了集约化采购与管控，人员培养也更多通过内部通道实现，基本上并购一年之后的医院，在整体运营效率、成本控制、服务质量上都会有较大提升，管理咨询服务的集采输入、全面预算的整体实施也使得集团医院的业务水平、盈利能力有所改善。

　　谨慎前行

　　波士顿咨询发布的报告《新时代、新格局下的社会办医制胜之道》显示，从2012年开始，中国资本市场对民营医院和公立医院的投资交易金额年复合增长率高达80%，增长约50倍，尤其在2015-2016年期间，交易数量持续创下历年新高，仅2016年发生的并购交易就达31笔，实现交易规模20亿美元。

　　从2017年开始，市场热度明显，2018年很可能继续保持着这样的速度与趋势。越来越多的中小型医院会开始归属集团，从个体医院向医院集团的迈进是必然趋势。

　　韩正辉对此的判断是：“医疗产业的整合是大趋势，方向大家都认同，关键是时机。”他觉得，整个社会办医的大环境在改善，尽管政策在不断开放社会办医的范围，也鼓励民营资本的进入，但所有的参与者都应该知道，这条路有多曲折。

　　“参与者应该明白一点，最理想的状态，并不是以民营身份去抢夺核心医疗资源。”韩正辉提醒，现在不少人存在误区，觉得政策、医保甚至财政补贴应该从公立医院向民营医疗倾斜，但这样就变成了在存量医疗资源间博弈，争夺现有医疗资源、医护人员的分配比例，就会将民营与公立置于对立面。“从政府期冀或者社会价值来说，是引进更多的社会资本、民间力量，通过5-10年时间孵化出一批优秀医疗人才，再加上技术与资本的力量，去为现有的医疗做补充，做增量。”

　　吴志军也强调，这个行业“种树不种草”，资源、学科、专家、设备、药商，每一步都要整合好，远东医疗也希望做成的是“规模领先、服务优质、技术过硬、诚信安全”的百年医院集团。

　　往年，远东医疗在一些优质医院资产的竞争上，还会遇到不少收购方的竞争，但从2017年至今，明显发现一些寻求接棒的投资方开始出现，普遍原因都是在收购医院后无法实现合理管控，好资产成了“赔钱货”，不得不转手。这也是财务投资者与远东医疗这样战略投资者的差别。

　　中国医疗改革的空间还很大，随着老龄化的到来，对医疗资源的需求在不断增长。吴志军说，对于产业资本或者其他优质的社会资本来说，正身处在最好的时代，大环境向好，而且每个个体的主动性越来越强。中国庞大的人口基数放在那里，病床需求、医疗资源缺口都足够大，这个领域或许不会有厮杀的那天，更多是一方获利、多方共赢的局面。（文中张书权为化名）

　　本刊记者 韩璐