人才引爆点：关键岗位打造五步法（上）

　　人力资源工作者自身精力有限，因此在做人才培养工作时，无论是集团总部级的，还是区域、下属公司的人才培养，笔者都不主张盲目追求“大而全”的培训体系建设，而忽视需求的精准性。高层管理者对人才的期望就是满足业务需求的人够多、好用，即人才供应链，这是结果；而“大而全”的培训体系只是过程和手段，与结果没有必然联系。

　　再重的工作，如果找准关键点，就会事半功倍。HR如何以有限的精力做好人才培养工作呢？答案就是抓住关键人才、培养关键人才。而这就要依靠关键岗位打造“五步法”，即界定、供给、识别、培养、评估。

　　界定：蓝天之上、立足现在、放眼未来

　　界定，即明确什么是关键岗位。“关键岗位”这个词大家都不陌生，而且很多HR和企业高管动不动就会说，XX是我们的关键岗位。那么，我们的判断是否准确？关键岗位是一群人，还是某个特定的人？这就要从关键岗位的本质说起。

　　关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成、起到至关重要作用的管理类及专业管控类岗位的总和。值得注意的是，它包含了管理及专业两个类别。不少人通常只关注管理者，即企业中的高管；还有些人直接定义一批无差别的岗位为“关键岗位”，如“销售员”群体、“工程师”群体。记得笔者在给某商学院人力资源总监班讲授《人才战略》课程时，一位人力资源总监问我：“何老师，我们企业的销售人员都是我们的关键岗位，但数量太多，有三千多人，我们没有那么多精力对他们进行培养怎么办？”我回答她的第一句话就是：“你确定这三千多人都是关键岗位吗？”定义越宽泛，就越难把工作做到位、做出有效成果。那么，该如何有效界定关键岗位呢？

　　先看人数众多的业务类岗位。通常而言，关键业务岗位解决的是两大问题：利润是怎么来的？利润是如何实现的？因此，对业务线而言，如果打通所有行业，则“生产研发”“市场营销”这两条业务线通常是关键业务岗位。

　　要有效界定业务线的关键岗位，需要关注两个战略：区域竞争战略、产品竞争战略。先谈区域竞争战略对关键岗位的影响。假设一个老板看好华东区域未来的发展，重兵布局华东区域（主要指投资），那么就必然特别关注华东区域的业务团队人数够不够、有没有作战能力，否则指标无法落地。因此，华东区域的业务团队就成为该公司目前的关键岗位，需要HR在选、用、育、留角度重点关注，甚至直接接手或派人驻点支持；假设华北某区域是一个成熟的、逐步退出的区域，那么即便同样一个业务岗位，在华东区域是关键岗位，在华北区域却不是。非关键岗位的人才，完全可以交给当地自行负责日常培训工作。HR密联业务的首要关注点，就是要紧密地根据企业的业务战略，制订并调整人才战略；以一家央企为例，假设其上海公司年营收30亿，而乌鲁木齐公司年营收3亿，哪位总经理的薪酬应该更高？

　　以常规的“绩效论”理解，理应上海公司总经理的薪酬更高。但结合上述区域竞争战略的例子，假设公司高层将乌鲁木齐设为公司未来的业务增长点、新的“粮仓”型区域，而上海只是普通区域之一，且业务增长性低于乌鲁木齐，在此条件下，乌鲁木齐公司总经理的薪酬不仅要高，还需要公司HR重点帮助解决团队建设、人员激励、人才培养等一系列问题，大力支持该区域，使其由新变强。当然，作为“开疆拓土”的“重臣”，对该公司总经理的能力要求也相对较高。

　　对人力资源的思考应该是一种战略维度的思考，而非简单现象、技术层面的思考；蓝天之上是战略，是本质，蓝天之下是执行，是技巧，战略远高于技巧。

　　谈到产品竞争战略对关键岗位的影响，其实公司关键产品线中涉及的研发、市场开发、管理等岗位往往就是关键岗位，是公司的未来，必须充分考虑相关岗位人才的储备、培养、薪酬、激励等问题。比如：一家以制造洗衣粉为主的企业，若未来的战略重心要转移到其他领域，原有产品的市场占有率势必逐年降低，则关键岗位必然发生变化。HR需要面向未来的产品战略去思考，在新的战略需求下要招聘、培养多少人才来补充新产品线的需求，需要从内部转岗哪些人才去支持新产品线的需求。新产品线的研发、市场开发、管理人才会逐渐变成关键岗位，而原产品线随着市场占有率的下降，原有的同类岗位不再是公司关键岗位，HR需要考虑对原岗位人员进行转岗、淘汰、优化。HR思考人才战略的重点就是立足现在、放眼未来。

　　HR需要严密关注区域、产品竞争“双战略”对业务线关键岗位的影响，精准、动态地判断关键业务岗位，除了关注“生产研发+市场营销”之外，还必须密联业务、紧跟战略。

　　那么，拿公司的管理线来说，哪些是关键岗位呢？

　　公司的管理岗位，在非业务线，往往指各个职能板块，如人力资源、信息化、财务、公关等，他们主要负责制定、支持、监督、指引四大工作流。后台管控板块的关键岗位界定很简单，单一板块负责人以上的都是关键岗位。举例来说，如果一家公司的人力资源部只有5人，包括一名经理，经理以下为主管和专员，那么经理（含）以上都是关键岗位；如果公司规模较大，人力资源部共有80人，分出薪酬、绩效、培训、员工关系等模块，每个模块都有一名总监向HRVP汇报，那么每个板块总监（含）以上的都是关键岗位。简单来说，总部后台管控中层以上都可以视为关键岗位，因为他们肩负着部门或板块的独立专业管控或团队管理职责，还会影响到更多业务条线。

　　规模产出、质量控制、注重效益是生产的三个关键管控点，人才生产也具有同样的属性。所谓规模产出，就是需要多少个关键岗位人才；质量控制，就是指培养出的关键岗位人才能力如何；注重效益，即产出的关键岗位能够在多大程度上支持绩效的达成。

　　打造关键岗位的第一步，要求HR在战略维度下对公司关键岗位做出界定。密联业务、紧跟战略是这一步的重要基础。

　　供给：看护成本、离职动因、领导力

　　供给，即了解关键岗位的来源。重点谈谈中高层管理干部。在“人才供给侧”方面，高层管理干部供给的原则是短期强化外部挖猎，长期稳固内部供给。高级管理干部的社会、行业、技能属性，决定了补充高级管理干部的目的是引领组织发展与多元化综合能力的提升。这包含两个维度，一是引领组织的战略及团队发展，二是打造组织以主营业务为核心的多元化业务能力。中高层管理干部有三个主要供给渠道：行业挖猎、内部绩优、跨行业搜寻。

　　●渠道一：行业挖猎

　　花钱“买”人才，自然要买“最好”的。于是就出现以下悖论：

　　买到“最好”的人才=挖猎“顶尖”人才

　　四年前，笔者曾以较高的薪酬从一家全球型企业挖猎了培训总监A，为了让他加入，笔者找到公司副总裁特批，以为买到顶尖人才一定能创造高绩效，但这位兄弟入职仅三个月就离职，无异于给笔者一记巨大的耳光。

　　在离职面谈时笔者问他：“公司给你的薪酬不满意吗？”他道：“不是薪酬问题，实际上略高一些的薪酬平摊到每个月税后也差不多，而且我下一家企业的薪酬还没有您给的高。”“那到底是什么原因呢？”他说：“薪酬本身并没有给我带来什么惊喜，我之所以选择这里，是希望有一个好的平台，但到任之后发现了一些在管理上我认为比较官僚、关系复杂的问题，这是我比较失望的，我觉得自己更适合在一个关系更为简单的组织内工作。”

　　很多HR容易犯同样的错误——将最好的人才等同于顶尖人才。殊不知，顶尖人才在市场上具有极强的议价性，对个人价值的定价往往较高，如果企业在工作模式、领导风格、企业文化等方面出现令他们不满的地方，就会带来很高的离职概率。由于议价性极高，企业对顶尖人才忠诚度的培养也会花费较高的成本。笔者总结出一个顶尖人才离职动因公式：

　　期望内的回报-意外的失望=较高的离职动因

　　从“人才商品”的本质理解，由于顶尖人才对个人的定价比较高，因此企业给出的交易价格往往不能有效地带来惊喜，尤其是对人工成本控制得比较严格的企业；而当“意外失望”出现时，就会产生负向效应，带来人才在市场上重新选择更好买家的可能。就像看护一样名贵的商品，顶尖人才的“看护成本”远高于一般人才，人力资源选、用、育、留的各种手段，都构成了对顶尖人才的一种“看护成本”。

　　在A离职后，笔者又遇到在另一家企业做培训总监的候选人B，面谈之后，觉得B的专业能力和视野虽没有A那么高，但学习力非常强，人比较踏实。公司给B的薪酬比A略低，但比他之前所在的企业高出20%。结果B在笔者两年后离开公司时仍在职，而且还获得了晋升。

　　杰克·韦尔奇在《赢》那本书里有一句话：雇佣高潜质人才。用一流的薪酬聘二流的人才，靠大家的努力来完成梦想。所谓“二流人才”并不是不好，而是专指高潜力人才。这就是笔者从“人才商品”的角度对行业挖猎行为的建议。

　　●渠道二：内部绩优

　　该渠道主要关注的是提前建立、培养内部人才梯队（关键人才库），定期从中甄选绩优人才作为高层管理岗位的后备，这样选出的人才既了解公司的业务，又具备一定的忠诚度。高管内部供应链就是为了补充战略扩张、变革所带来的人才缺口以及现有高管的能力提升问题；高管领导力、后备项目等均围绕这一战略需求展开。对于高管能力，笔者提出一个公式：

　　领导力=素质×绩效

　　我们培养高管的领导力，在落地目标上就是为了完成高绩效，如果没有高绩效，学习一堆管理素质只是为了增加一些管理意识，那么必然就会带来高管培训当中的“无用”现象。从这个公式来说，如果一个高管管理素质为100，而绩效为0，那么他的领导力就为0。领导力必须落地到绩效才有真实的意义。因此，关注优秀人才的领导力，就是同步关注其管理素质与现实绩效。

　　●渠道三：跨行业搜寻

　　有两类热门人才可以做到跨行业搜寻，一类是后台管控人才，一类是公司以主营业务为中心的多元化所需求的人才。前一类人才由于其后台管控的工作特性，如人力、财务、信息化、公关等，在不同业态之间不会产生本质的工作差异，如房地产行业的楼盘设计与手机行业的移动产品设计，故而可以带来跨行业搜寻、跳槽的成功案例。比如，很多零售、金融行业人才跳槽到地产行业，笔者本人也是从零售行业跳槽到地产行业，从地产行业跳槽到金融行业。

　　跨行业搜寻的难点在第二类人才。在“人才超限战”存在的条件下，由于在本公司内原有业态里培养出一个新业态的领导者会带来专业管理上的障碍，因此外部挖猎一位管理者就是优选的人才战略之一，这类公司会进行跨行业的高级人才储备。作为HR，我们必须充分了解公司以主营业务为中心的多元化战略对多元化人才的需求，做好跨行业人才在新的专业能力、企业文化、管理风格上的匹配甄选、培养工作，带给公司更多优质的人才，避免“空降兵”水土不服。

　　在“人才供给侧”方面，中层管理干部供给的原则是强化内部供给为主，外部供给补位为辅。中层管理干部主要是为组织发展提供坚实且稳定的腰部力量，这类人才可以大幅度地从人才梯队当中培养出来，职位“金字塔”的腰部空间相对充足，同时大量内部培养人才在能力适配度和忠诚度上极高，所以很适合内部培养。在中层管理者培养角度，笔者建议使用“战训结合”的方法。用这种方法培养出具有“三个特质”的中层管理干部，即：适应企业文化、流程的业务人才；对职能管控有充分理解的板块负责人；对公司事业坚定不移的潜力人才。这是我们培养中层管理干部的重要特质。

　　文/何欣

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