非此即彼：创新的隐形杀手

　　亚里士多德有一个重要逻辑，即非此即彼。一个观点要么是对的，要么是错的。牛顿的科学基于亚里士多德的理论，认为物质要么是波，要么是粒子。粒子无时无刻无处不在。牛顿的物理系统是线性的。物质遵循从A到B的直线关系。就像我们在中学学的几何说，两点之间直线最短。基于这种理论，在教育、政治、军事策略和商业中，我们寻求一种最佳的处事方式。我们辩论、发动战争，甚至为了它拼命。在泰勒的科学管理理论中，他说道，对于任何一家公司总有一种最好的策略，讨论、头脑风暴和策略会议的目的是发现最好的策略并且坚决追寻它。

　　很明显，对于最佳方式的决断性和确定性常常是一种优势。在我们的目标驱动、问题导向的文化中，这似乎是唯一的优势。但是我们都知道，过于一根筋和过于确定往往是有缺陷的，它甚至已成为创新的隐形杀手。常识告诉我们，有时小心一点、敞开心扉或者有些不确定性是更合适的。

　　组织系统的双重特征

　　与传统科学的“非此即彼”不同，在新型组织系统中，有存在性和即时性的特征。在这里，我们发现，关联创造了更多的可能。每一个“个体”都有潜在组团的潜力。组织会努力利用这个机会，建立基础架构来规避个体与团体的二分法式冲突，在这个基础结构上，个体既可以作为个体自身，也可以作为有创造性的团体的一员寻求发展。这样的领导结构并不完全是自上而下的，至少是自下而上学习式的，并且能察觉到团队中的涌现性及来自组织的各种可能。

　　一个著名的理论实验可以阐释组织的双重特征——薛定谔的猫。这是新科学发展的一个标志。薛定谔的猫被放在一个不透明的盒子里，盒子里还有一个残忍的设备——放射源，可以释放食物或毒药。

　　依据常识判断，如果装置放出食物，那么猫不会死；如果放出毒药，那么猫会死。但是并不确定放射源释放的是什么，而薛定谔的猫也无法确定是死是活，这个装置既放出食物也放出毒药，而猫既活着也死了。

　　这个实验是阐释新型组织进化的精妙比喻。当一个物体想从A点运动到B点，它不会只遵循一条路径。相反，它有无限种可能的路径，这些路径被称为虚拟过渡。每个路径代表了一个从可能的A点到B点的最优路径，一个“对未来的试探”。实际上，B本身并未被精确定义。B只是未来可能性中的一部分。无限种可能路径从A出发，到达一个不确定的模糊的B，而未来则被定义为两者的互相干预。这使得整个组织系统在探寻不确定的未来时具有创造性。最终，B会出现，而在无数条可能路径中有一条会脱颖而出，成为“正确路径”。

　　壳牌公司的“情景规划”就很好地实践了这种不确定性。这种战略使领导层在给定的情况下想象许多关于未来的可能性，并根据每一种可能性制定对应的最优战略。如此，我们认为壳牌石油公司对于每种结局都能较好地应对。这种战略的优势在20世纪70年代石油危机时得到完美体现。在其众多对未来的设想中，其中一个是阿拉伯国家将停止输出石油。壳牌公司是唯一一家拥有相关应急方案以应付这种“不可能”的情况的石油公司。它因此而获利。

　　当一个组织决定了一个从A到B的“可能最优路径”，它将其资源和能量全部投入这个也许不是最优甚至是错误的战略中。当它以严格定义的B为目标，那么它的最优结果是得到B。这种组织系统精确的创造性就在于它能在目的和手段上同时利用不确定性，从而能让组织拥有创造的灵活性，并依靠外部不确定性更好地发展。

　　著名的“蝴蝶效应”告诉我们，微小变化对非线性的混沌系统影响巨大：在北京，一只蝴蝶轻轻扇动翅膀就可能会引起堪萨斯城的龙卷风。这就给组织以重要启示，没有任何一个改变或者扰动应该被忽视，组织中的每一部分都是至关重要的。生产工程师发现一个微小部件的极细微缺陷竟会干扰到整个生产流程。许多公司的咨询人员惊讶地发现，很多门卫、前台，更不用说秘书，其专业技能都被忽视了，而原因仅仅是人们觉得这样的专业技能不值一提。

　　海森堡不确定性原理

　　人类的想象力是无穷的，而恰恰这一能力在孩童时期表现得更强。孩子们并不把自己的想象拘泥于一种情景中。当儿童们在玩耍时，并没有一个特定的目标，也不会受他们所在的现实限制。他们从不同角度尝试不同的事情，所以也比成年人更有创造力。作为成年人，我们对迷茫感到恐惧，并为自己设定确定的真实目标和现实可行的处理办法。在学校里，我们教育孩子们集中注意力，把选择的范围缩小并将注意力集中在现实的学习目标上。在职场中，我们希望雇员将精力集中在工作上。我们希望主管在会议上陈述计划、工作报告和愿景宣言。

　　在19世纪末，英国皇家科学院的主席，开尔文男爵，建议他最好的学生不要选择物理作为研究事业。他说：“我们已经解决了物理的全部难题，没有什么可以探索的了。”就像旧科学一样，古老的管理文化依赖于对焦点、确定性和可控性的探索。根据文化中流行的所谓智慧，它建立在理性之上。一个领导者多知道一种可能性，他就越可能应对紧急情况，越好的结果就越可能出现。

　　组织管理者要认识到一个事实：我们不可能知道一件事情的所有情形，这是极其重要的。在因果律的陈述中，“若确切地知道现在，就能预见未来”，所得出的并不是结论，而是前提。我们不能知道现在的所有细节，是一种原则性的事情。这就是海森堡于1927年提出的著名的海森堡不确定原理。

　　一次国际会议，主题是解决玛莎百货女性时尚部的问题。总经理安德鲁·斯通和其他五位部门主管参加了会议。在会议开始时，一位部门主管说没有人带正式报告来。他对安德鲁说：“我们知道你不喜欢这些。我们会提出一些新点子，表达我们对于新生产线的一些激动人心的想法。”在两个小时内，四位男主管和一位女主管讲了他们所想象的未来可能情形。他们沿着桌子传递文胸模型，骄傲地展示新衬衫，并依次试戴帽子。他们就像从宝箱里找玩具的小孩子一样享受着这一过程，享受着讨论的乐趣。女性时尚部是玛莎百货公司当时盈利最多的部门。这种游戏式创造激发了市场对玛莎百货的兴趣。

　　肢体语言、穿衣方式、声音、个人品位、暗喻都是意义不明而有趣的交流手段。它们在人与人的交流中兼具传递信息和促进事情发展的作用。但是电子邮件、传真和生硬的正式报告限制了人们的交流方式和丰富性。一个集权的领导也失去了这种游戏式的创造潜力，其实他们本身是可以带领团队实现的。

　　更为松散的结构

　　一位企业HR在招聘时或许会问应聘者一系列问题，如年龄、工作经历、婚姻状况、教育背景等。这些问题的答案为这位HR提供了很多可以记录在案的资料，但在应聘者结束面试离开后，HR仍然对应聘者了解甚少。反之，如果这位HR多花一些时间在应聘者身上，与其聊天，了解其个人喜好，甚至与其共进午餐，那么尽管这次会面没有涉及太多事，但却增进了彼此的了解。

　　不确定性原理向我们传递了一条关于结构的信息，这条信息阐述了松紧适度的结构及合理运行的系统。笔者曾参加一个咨询公司的会议，与会的还有一群高级运营经理，会议期间关于公司结构的议题不断被提及。最初，整个团队都认为结构对于咨询服务的开展及咨询公司自身都至关重要。一位成员问道：“如果没有结构，我们又会变成什么样呢？”他提到的“结构”指的是一套标准化的与客户打交道的方法，一种可辨识的办事风格，一个培训公司新员工的固定计划等。另一个团队成员提出了类似的看法，认为顾问的主要工作是进入客户公司并帮其实行新的系统与程序。也就是说，提供一个公式帮助客户公司改善现状。这个公式是该顾问通过研究所得——先将客户公司的问题分解成不同的组成部分，再起草一个项目目标。整个过程是，先分析，再设定目标，接着实施计划。简言之，加入客户公司并且大胆去做。

　　一位经理在讨论中回忆道：“这个模式可能会造成严重的错误。公司的CEO可能会犯错。我记得有一次我们接手了一家公司的项目。尽管项目的成果高于预期，但这家公司没能获取预期的经济效益。整个项目的预设目标过于零散了。”

　　项目目标便是一种结构。根据不确定性原理，任何结构都会导致特定结果的产生，同时排除了其他可能出现的结果。在两天的会议期间，咨询团队的成员都开始质疑自己最初对于结构的依赖。在一场时长三个小时、主题为公司身份的研讨中，代表们并未提及结构，大家一致认为公司真正的身份是基于员工们思考的方式以及员工自身的能量。咨询公司成员们改变了想法，他们意识到，公司的成功依赖于公司和客户之间存在的一种合作创新的精神，而不是所谓的“结构”。在对话中倾听客户意见，了解他们的价值取向，以及切身体会他们正在面对的险情，这些都与结构无关。相反，在过于紧密的结构下，上述咨询模式根本无法实行。

　　正如玛莎百货董事所言，“我们需要一些不确定性来促进思考。”许多企业在时代变革浪潮的助推下仍然无法创新，很可能就是被以往非此即彼的思维牵制住。这就需要管理者从组织内部入手，用非凡的远见和价值取向来发挥领导力。只有高度包容不确定性、模糊性，以及一种允许事态自行发展、最终转危为安的松散结构，才能在机遇与风险来临之时，处变不惊，平稳过渡。

　　文/邵玉洁