百年经验：分享IBM的转型之道
- 来源:中国计算机报
- 关键字:经验,IBM,转型
- 发布时间:2011-02-22 16:01
“转型为企业赋能。”IBM 这家拥有数十万员工的庞大企业始终这样认为，并在长达百年的历程中亲历过数次传奇的转型经历。
2011 年，IBM 成立百年之际，回顾过去百年：上世纪90 年代中期的企业危机，郭士纳力挽狂澜，让大象也会跳舞的故事已经成为企业转型的经典案例；之后，现任掌舵人彭明盛则帮助IBM 向高附加值企业转型，即使是在2008 年开始的国际金融危机中，仍然实现了连续8 年的双位数字成长。
在企业转型过程中，郭士纳和彭明盛，谁面临的挑战更大呢？
IBM 负责企业转型的高级副总裁Linda Sanford 如此评价：在他们所任职的时间内，两位杰出的领导者面临着不同的挑战，且都及时提出了符合IBM当时发展方向的愿景，并卓有成效地领导企业转型。在她看来，郭士纳从IBM 的客户中来，他懂得IBM深陷危机的重要原因———不再倾听客户的声音；而彭明盛则是“纯蓝”，他的目标就是让IBM成为伟大的企业。
野我们为什么还要变钥冶
在转型过程中，流程、IT 和人员三大关键要素缺一不可。Linda Sanford 认为让每一个人了解转型是存亡之道：“如果IBM 仅仅有简化的流程和先进的IT 技术，但员工不了解转型的必要性，不知晓转型的方式，掌握新的工作方法，那么转型是无法实现的。”
然而，超过80%的人在内心深处是抗拒变化的。
如果说上世纪90 年代，当IBM 巨亏47 亿美元，面临生死存亡的关键时刻，每个员工都已经被动地感受到转型的重要性：不转型IBM 就要消失，那么，如今IBM 公司一直运营得卓有成效，员工心中会质疑：“我们为什么还要变？”因此，IBM 需要为自己树立愿景，并提出响亮的口号：“成为未来百年的伟大公司”，这必须要有详细的内容来做支撑。
一是制定财务业绩路线图。IBM 认为，这是向员工明确传递转型目标的有效手段。尽管它的初衷是让投资者了解IBM 的发展目标，但在实际转型中，IBM 发现，这也是内部协调、内部管理的非常有效的手段。财务指标可以让全球各地的IBM 员工都了解到转型的总体目标，而管理者也能够很好地把自己团队的工作和责任与总体目标结合在一起，使得每一个员工为了这个总体目标而努力。2006 年IBM 每股盈余6 美元，当时的目标即为2010 年让每股盈余超过10 美元。最新数字表明，2010 年，IBM每股盈余11.52 美元，超过了预期。现在，IBM 又制定了2015 年路线图，将每股盈余提升至20 美元。这不是所有的企业都可以达到的目标，员工会认同只有伟大的公司才可以做到。二是将企业复杂的业务流程转变为简单的业务流程。对于IBM 这么庞大的企业来说，要实现这一点是极具挑战性的，员工也会认同只有伟大的公司才有决心改变。简化流程的第一大要素就是告诉员工这是客户的需要，它们需要的是一个完整的IBM，一个整合的解决方案，而不是各个部门提交产品的不同部分。第二大要素就是摆事实摆数据，让员工理解IBM 真的需要进行流程简化。Linda Sanford 举了IBM 统一发票体系的例子：“通过分析IBM 内部CIO 的数据报表发现，IBM 有25种不同的发票系统。这个事实让所有IBM员工都深感吃惊，他们自然也意识到简化流程的必要性。”
三是要确定在哪些领域可以实现增长，让员工意识到伟大企业前瞻性的业务转型。比如IBM 退出PC 和硬盘等商品化业务，投入关键领域的战略，如云、分析和SOA 等，实现了IBM 技术、产品、服务和技能组合的转型。又如利用全球新兴市场的快速增长，IBM 抵消了成熟市场相对低迷的经济影响。2008 年，IBM 在上海建立的新兴市场总部专注于亚洲、非洲、东欧、拉美等地区的150 个国家的业务发展，在2009 年就取得显著收益，这些区域的业务增长高于其他市场8 个百分点。
四是要建立起创新历程。比如正在进行中的IBM 超级计算机Watson 的人机大战。在美国家喻户晓的智力节目“Jeopardy！”中，Watson 要完全以人类的自然语境来与两名顶级人类玩家进行对抗比赛。这场新的大挑战，让IBM 的技术人员意识到伟大的企业需要逐步进入未知的科技领域，从而不断挑战自己，实现创新。
共享智慧
从8 年前的随需应变，到全球整合企业，再到智慧地球，IBM 在稳步成长的同时依然在不断转型。但IBM 只制定了唯一的愿景目标，即要不断转变业务模式。于是IBM与业务合作伙伴共享随需应变的业务观点，在总体愿景不变的情况下，随着全球经济技术的不断发展，在转型中融入新的内容，从而使得愿景实现的历程总在不断丰富之中。如今，IBM 正在进入变革的智慧阶段，利用业务分析、云技术和员工自助服务，以全新的方式设计工作和流程，致力于实现更高的效率和更好的成果。
其中，共享是转型中的关键词。IBM 的共享服务———IT、人力资源、财务、供应链、营销与传播、房地产、法律和销售运营均实现了全球化。过去4 年中，通过使全球技能资本化，IBM 创造了更高的生产效率，仅在共享服务方面就实现了42 亿美元的开销节省。
诸如JAM 等共享平台可以让IBM 员工积极参与到企业转型之中，并在其中不断提高技能。通过标准化业务流程、简化不具价值的工作，IBM 为员工挤出更多的时间，让他们参与更多高价值的决策的工作，使得员工可以跟得上IBM 转型的速度，迅速更新自身的知识，提高自身的能力。如今，在IBM 的40 万员工中，近6 万人正在积极接受IBM 的培养，包括170 个国家和地区的3.8 万名管理人员。
而IBM 从智慧企业迈向智慧的地球的愿景，能够让所有IBM 员工听懂，并想象未来。“这同样需要共享。”LindaSanford 认为，“最好与客户一道提供各种参考案例。”智慧的地球可以让不同的行业客户参与进来，每个行业都可以制定一个框架，再在框架里面制定具体的架构，比如智慧的电力、智慧的医疗、智慧的商业系统应该是什么样的。
为此，Linda Sanford 建立了一个Workplace 的共享平台，要求不管在哪一个国家，只要有好的案例，一定要在平台上进行共享。如今，IBM 已经有了300 多个智慧案例。从自身员工的共享平台来探讨IBM 的价值与方向，到与客户共享成功案例，智慧地球对社会的影响正在逐渐展现。
……
2011 年，IBM 成立百年之际，回顾过去百年：上世纪90 年代中期的企业危机，郭士纳力挽狂澜，让大象也会跳舞的故事已经成为企业转型的经典案例；之后，现任掌舵人彭明盛则帮助IBM 向高附加值企业转型，即使是在2008 年开始的国际金融危机中，仍然实现了连续8 年的双位数字成长。
在企业转型过程中，郭士纳和彭明盛，谁面临的挑战更大呢？
IBM 负责企业转型的高级副总裁Linda Sanford 如此评价：在他们所任职的时间内，两位杰出的领导者面临着不同的挑战，且都及时提出了符合IBM当时发展方向的愿景，并卓有成效地领导企业转型。在她看来，郭士纳从IBM 的客户中来，他懂得IBM深陷危机的重要原因———不再倾听客户的声音；而彭明盛则是“纯蓝”，他的目标就是让IBM成为伟大的企业。
野我们为什么还要变钥冶
在转型过程中，流程、IT 和人员三大关键要素缺一不可。Linda Sanford 认为让每一个人了解转型是存亡之道：“如果IBM 仅仅有简化的流程和先进的IT 技术，但员工不了解转型的必要性，不知晓转型的方式，掌握新的工作方法，那么转型是无法实现的。”
然而，超过80%的人在内心深处是抗拒变化的。
如果说上世纪90 年代，当IBM 巨亏47 亿美元，面临生死存亡的关键时刻，每个员工都已经被动地感受到转型的重要性：不转型IBM 就要消失，那么，如今IBM 公司一直运营得卓有成效，员工心中会质疑：“我们为什么还要变？”因此，IBM 需要为自己树立愿景，并提出响亮的口号：“成为未来百年的伟大公司”，这必须要有详细的内容来做支撑。
一是制定财务业绩路线图。IBM 认为，这是向员工明确传递转型目标的有效手段。尽管它的初衷是让投资者了解IBM 的发展目标，但在实际转型中，IBM 发现，这也是内部协调、内部管理的非常有效的手段。财务指标可以让全球各地的IBM 员工都了解到转型的总体目标，而管理者也能够很好地把自己团队的工作和责任与总体目标结合在一起，使得每一个员工为了这个总体目标而努力。2006 年IBM 每股盈余6 美元，当时的目标即为2010 年让每股盈余超过10 美元。最新数字表明，2010 年，IBM每股盈余11.52 美元，超过了预期。现在，IBM 又制定了2015 年路线图，将每股盈余提升至20 美元。这不是所有的企业都可以达到的目标，员工会认同只有伟大的公司才可以做到。二是将企业复杂的业务流程转变为简单的业务流程。对于IBM 这么庞大的企业来说，要实现这一点是极具挑战性的，员工也会认同只有伟大的公司才有决心改变。简化流程的第一大要素就是告诉员工这是客户的需要，它们需要的是一个完整的IBM，一个整合的解决方案，而不是各个部门提交产品的不同部分。第二大要素就是摆事实摆数据，让员工理解IBM 真的需要进行流程简化。Linda Sanford 举了IBM 统一发票体系的例子：“通过分析IBM 内部CIO 的数据报表发现，IBM 有25种不同的发票系统。这个事实让所有IBM员工都深感吃惊，他们自然也意识到简化流程的必要性。”
三是要确定在哪些领域可以实现增长，让员工意识到伟大企业前瞻性的业务转型。比如IBM 退出PC 和硬盘等商品化业务，投入关键领域的战略，如云、分析和SOA 等，实现了IBM 技术、产品、服务和技能组合的转型。又如利用全球新兴市场的快速增长，IBM 抵消了成熟市场相对低迷的经济影响。2008 年，IBM 在上海建立的新兴市场总部专注于亚洲、非洲、东欧、拉美等地区的150 个国家的业务发展，在2009 年就取得显著收益，这些区域的业务增长高于其他市场8 个百分点。
四是要建立起创新历程。比如正在进行中的IBM 超级计算机Watson 的人机大战。在美国家喻户晓的智力节目“Jeopardy！”中，Watson 要完全以人类的自然语境来与两名顶级人类玩家进行对抗比赛。这场新的大挑战，让IBM 的技术人员意识到伟大的企业需要逐步进入未知的科技领域，从而不断挑战自己，实现创新。
共享智慧
从8 年前的随需应变，到全球整合企业，再到智慧地球，IBM 在稳步成长的同时依然在不断转型。但IBM 只制定了唯一的愿景目标，即要不断转变业务模式。于是IBM与业务合作伙伴共享随需应变的业务观点，在总体愿景不变的情况下，随着全球经济技术的不断发展，在转型中融入新的内容，从而使得愿景实现的历程总在不断丰富之中。如今，IBM 正在进入变革的智慧阶段，利用业务分析、云技术和员工自助服务，以全新的方式设计工作和流程，致力于实现更高的效率和更好的成果。
其中，共享是转型中的关键词。IBM 的共享服务———IT、人力资源、财务、供应链、营销与传播、房地产、法律和销售运营均实现了全球化。过去4 年中，通过使全球技能资本化，IBM 创造了更高的生产效率，仅在共享服务方面就实现了42 亿美元的开销节省。
诸如JAM 等共享平台可以让IBM 员工积极参与到企业转型之中，并在其中不断提高技能。通过标准化业务流程、简化不具价值的工作，IBM 为员工挤出更多的时间，让他们参与更多高价值的决策的工作，使得员工可以跟得上IBM 转型的速度，迅速更新自身的知识，提高自身的能力。如今，在IBM 的40 万员工中，近6 万人正在积极接受IBM 的培养，包括170 个国家和地区的3.8 万名管理人员。
而IBM 从智慧企业迈向智慧的地球的愿景，能够让所有IBM 员工听懂，并想象未来。“这同样需要共享。”LindaSanford 认为，“最好与客户一道提供各种参考案例。”智慧的地球可以让不同的行业客户参与进来，每个行业都可以制定一个框架，再在框架里面制定具体的架构，比如智慧的电力、智慧的医疗、智慧的商业系统应该是什么样的。
为此，Linda Sanford 建立了一个Workplace 的共享平台，要求不管在哪一个国家，只要有好的案例，一定要在平台上进行共享。如今，IBM 已经有了300 多个智慧案例。从自身员工的共享平台来探讨IBM 的价值与方向，到与客户共享成功案例，智慧地球对社会的影响正在逐渐展现。
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