ERP系统应用中的“绩效杠杆”
- 来源:中国计算机报
- 关键字:ERP系统,绩效,杠杆
- 发布时间:2011-02-22 16:11
在ERP项目实施过程中，企业与软件供应商双方在制定项目目标时，往往是以“系统上线”为标志，这是传统意义上的ERP系统建设。在这个阶段，公司一把手高度关注，公司各业务部门全力配合与参与，有些公司甚至把ERP项目实施阶段的任务列入相关业务部门的绩效考核目标中，所谓众人拾柴火焰高，ERP 系统红红火火地上线了，而在ERP项目总结大会上，往往也会高调宣布“ ERP系统上线成功”。
形形色色的ERP系统
但在一切归入平淡的两三年后再来看ERP 系统，就会发现即便是同一套系统，不同企业对这套系统的应用深度也不尽相同。
摆设型系统：把系统当成摆设，数据可录可不录，报表出来的结果有可能是错误的，系统基本处于瘫痪状态。
“表哥”型系统：把系统当成统计工具，所有业务的数据在业务发生之后补入，待日后进行数据分析、备查时使用，数据缺乏及时性和准确性，有些数据甚至是为了迎合领导需要而修改的，事后找不到这个“数据生产者”，自然无人对数据的真实性负责。系统此时充当了数据汇总分析的“表哥”———产生数据表格的哥们。
诸侯型系统：把系统裁剪成了一个基层工作规范的系统，部门经理对员工提出要求，按部门管理的需要录入数据，自己部门管理时需要用到的数据就录，认为不重要的就不录，结果一套系统演变成了“各管一块”，看似大家都往系统中录数据，但大家只看自己的数据，只用自己的数据。开会时，各个业务部门的数据照样“打架”，谁也说不出哪个数据是正确的。
管控型系统：系统与企业的业务流程、权责体系结合，公司各业务部门在ERP系统中展开紧密协作，打破了部门壁垒，哪个角色应该完成什么工作，上下游是谁，输入和输出是什么，各个员工需要做的工作一清二楚。这样的系统越用越畅通，越用价值越大，企业对系统的依赖程度也越高。
这些企业也许使用了同一家ERP软件公司的系统，采用的是相同的项目实施方法，为什么应用程度差距这么大呢？
从野人治冶到野法制冶
目光回到ERP项目实施阶段。一个项目成功需要多种因素，但非常重要的一条是“关注度足够高”，公司老板高层关注，业务部门经理关注，基层操作人员关注，上下一致努力，甲乙双方通力合作。
而很多ERP 项目失败的原因是ERP项目实施阶段的成功没有持续下去。在宣布ERP上线成功之后，老板、业务部门经理去关注别的事情了，基层操作人员的绩效考核中也没有“ERP系统实施上线”这一个KPI（关键绩效指标）了，同时也没有乙方的ERP实施顾问催促录入数据或者提醒必须用哪些功能了，系统慢慢被边缘化。一年后再看这套系统，之前系统的一些设定已经不符合业务要求，重启系统的难度很高，而之前没有看到系统的应用效果，就只有继续把这套系统搁置，甚至找一个系统搁置的理由：这套系统已经不再符合公司业务发展需要了，需要重新启动系统实施工作。这为系统应用失败找了一个“替罪羊”。
所以，ERP系统应用后继乏力最重要的原因是缺乏后续的系统应用保障机制。一旦企业上下的精力不再聚焦于ERP系统，ERP系统就有断电的危险；而能够把ERP应用成“管控型系统”的企业通常有一个非常鲜明的特征：结合企业业务流程与绩效考核机制，制定ERP系统的应用规范。
关键词是“机制”与“规范”。ERP 项目实施可以理解为“运动式”，依靠的是人治的方式确保项目实施成功，但到了ERP 应用阶段，就一定是依赖于“法制”，也就是ERP系统的应用规范。其实这一个应用规范并非是到了ERP运营维护阶段才去设定的，而是在ERP 项目实施阶段就需要设计与规划的，一般步骤如下：
1.明确企业每个业务单元的流程，以及相应的岗位职责，说明这个岗位工作哪些需要线下完成，哪些需要线上完成。
2.根据岗位职责，制定岗位职责说明书，明确每个岗位需要完成的任务，完成这个任务项需要经过的步骤，任务的产出结果。
3.制定任务完成的衡量标准，这是非常重要的，它是核心所在。衡量的标准可能是手工统计，也可能直接从系统中得到结果，这一点也与工作是线下还是线上的操作直接相关。
4.制定相应的规范，通过培训宣讲传递到每个岗位员工，然后依此执行；执行的结果需要通过员工的绩效考核体现出来，只有这样，员工才会有持续的动力应用系统。
5.对员工的绩效考核往往只是一个KPI指标，所占的比例不大；所以需要用另一个方式来牵引员工使用系统，那就是员工绩效考核的KPI 指标只要是一个数据指标，我们就可以考虑从系统中出具相应的数据进行考核，如：生产计划的准确率要求达到85%。这个数据是完全可以从系统中出具的，而且要求唯一的统计来源就是ERP系统，自然而然地，我们的ERP系统就不会被抛弃了，而是所有的业务流程都会基于ERP系统来执行。
通过上述过程，ERP 系统具备了可持续运行的基础，接下来就是如何深化应用的过程了。
基于KPI的ERP系统应用
需要说明的是，基于KPI 的ERP 系统应用，绝对不应该是IT 部门的事情，也不仅仅是HR 部门的事情，反而是业务部门需要承担起重要作用，因为业务部门才是ERP 系统的“主人”，如何把ERP 系统这个工具用好，业务部门最具有发言权。IT部门和HR 部门只是在技术、管理层面给一些方法性的指导，包括如何设定岗位流程、如何设定任务完成标准，哪些指标应该成为该岗位的KPI，IT系统如何得到这些KPI 指标的数据，这需要跨部门协作才能完成，只有通过“绩效”这个杠杆，才能把ERP玩转，否则ERP系统很容易被废弃。
……
形形色色的ERP系统
但在一切归入平淡的两三年后再来看ERP 系统，就会发现即便是同一套系统，不同企业对这套系统的应用深度也不尽相同。
摆设型系统：把系统当成摆设，数据可录可不录，报表出来的结果有可能是错误的，系统基本处于瘫痪状态。
“表哥”型系统：把系统当成统计工具，所有业务的数据在业务发生之后补入，待日后进行数据分析、备查时使用，数据缺乏及时性和准确性，有些数据甚至是为了迎合领导需要而修改的，事后找不到这个“数据生产者”，自然无人对数据的真实性负责。系统此时充当了数据汇总分析的“表哥”———产生数据表格的哥们。
诸侯型系统：把系统裁剪成了一个基层工作规范的系统，部门经理对员工提出要求，按部门管理的需要录入数据，自己部门管理时需要用到的数据就录，认为不重要的就不录，结果一套系统演变成了“各管一块”，看似大家都往系统中录数据，但大家只看自己的数据，只用自己的数据。开会时，各个业务部门的数据照样“打架”，谁也说不出哪个数据是正确的。
管控型系统：系统与企业的业务流程、权责体系结合，公司各业务部门在ERP系统中展开紧密协作，打破了部门壁垒，哪个角色应该完成什么工作，上下游是谁，输入和输出是什么，各个员工需要做的工作一清二楚。这样的系统越用越畅通，越用价值越大，企业对系统的依赖程度也越高。
这些企业也许使用了同一家ERP软件公司的系统，采用的是相同的项目实施方法，为什么应用程度差距这么大呢？
从野人治冶到野法制冶
目光回到ERP项目实施阶段。一个项目成功需要多种因素，但非常重要的一条是“关注度足够高”，公司老板高层关注，业务部门经理关注，基层操作人员关注，上下一致努力，甲乙双方通力合作。
而很多ERP 项目失败的原因是ERP项目实施阶段的成功没有持续下去。在宣布ERP上线成功之后，老板、业务部门经理去关注别的事情了，基层操作人员的绩效考核中也没有“ERP系统实施上线”这一个KPI（关键绩效指标）了，同时也没有乙方的ERP实施顾问催促录入数据或者提醒必须用哪些功能了，系统慢慢被边缘化。一年后再看这套系统，之前系统的一些设定已经不符合业务要求，重启系统的难度很高，而之前没有看到系统的应用效果，就只有继续把这套系统搁置，甚至找一个系统搁置的理由：这套系统已经不再符合公司业务发展需要了，需要重新启动系统实施工作。这为系统应用失败找了一个“替罪羊”。
所以，ERP系统应用后继乏力最重要的原因是缺乏后续的系统应用保障机制。一旦企业上下的精力不再聚焦于ERP系统，ERP系统就有断电的危险；而能够把ERP应用成“管控型系统”的企业通常有一个非常鲜明的特征：结合企业业务流程与绩效考核机制，制定ERP系统的应用规范。
关键词是“机制”与“规范”。ERP 项目实施可以理解为“运动式”，依靠的是人治的方式确保项目实施成功，但到了ERP 应用阶段，就一定是依赖于“法制”，也就是ERP系统的应用规范。其实这一个应用规范并非是到了ERP运营维护阶段才去设定的，而是在ERP 项目实施阶段就需要设计与规划的，一般步骤如下：
1.明确企业每个业务单元的流程，以及相应的岗位职责，说明这个岗位工作哪些需要线下完成，哪些需要线上完成。
2.根据岗位职责，制定岗位职责说明书，明确每个岗位需要完成的任务，完成这个任务项需要经过的步骤，任务的产出结果。
3.制定任务完成的衡量标准，这是非常重要的，它是核心所在。衡量的标准可能是手工统计，也可能直接从系统中得到结果，这一点也与工作是线下还是线上的操作直接相关。
4.制定相应的规范，通过培训宣讲传递到每个岗位员工，然后依此执行；执行的结果需要通过员工的绩效考核体现出来，只有这样，员工才会有持续的动力应用系统。
5.对员工的绩效考核往往只是一个KPI指标，所占的比例不大；所以需要用另一个方式来牵引员工使用系统，那就是员工绩效考核的KPI 指标只要是一个数据指标，我们就可以考虑从系统中出具相应的数据进行考核，如：生产计划的准确率要求达到85%。这个数据是完全可以从系统中出具的，而且要求唯一的统计来源就是ERP系统，自然而然地，我们的ERP系统就不会被抛弃了，而是所有的业务流程都会基于ERP系统来执行。
通过上述过程，ERP 系统具备了可持续运行的基础，接下来就是如何深化应用的过程了。
基于KPI的ERP系统应用
需要说明的是，基于KPI 的ERP 系统应用，绝对不应该是IT 部门的事情，也不仅仅是HR 部门的事情，反而是业务部门需要承担起重要作用，因为业务部门才是ERP 系统的“主人”，如何把ERP 系统这个工具用好，业务部门最具有发言权。IT部门和HR 部门只是在技术、管理层面给一些方法性的指导，包括如何设定岗位流程、如何设定任务完成标准，哪些指标应该成为该岗位的KPI，IT系统如何得到这些KPI 指标的数据，这需要跨部门协作才能完成，只有通过“绩效”这个杠杆，才能把ERP玩转，否则ERP系统很容易被废弃。
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