杉杉：逆流而上 复制日本综合商社的战略柔性
- 来源:经理人
- 关键字:杉杉,日本,商社,战略
- 发布时间:2011-03-25 13:04
成功打通产业链上游的背后推手，正是杉杉的合作伙伴日本伊藤忠商事株式会社。事实上，无论在服装还是新材料（锂电池材料）领域，背后都有伊藤忠辅佐的影子。“对杉杉来讲，不上大学靠自学肯定还是不行的，还是要拜师。要提高自己的国际竞争力，一定要攀高亲，合资是增强竞争力的有力举措。”带领杉杉这个庞然大物向产业链上游的核心环节奋力跋涉的过程中，董事长郑永刚深知借力伊藤忠的重要性。2009年2月16日，双方正式签署协议，伊藤忠以约7.58亿人民币的价格，获得了杉杉集团28%的股份，
然而，日本综合商社的模式以雄厚的财团实力为基础，在产业链上的关键核心环节交叉持股形成合围之势，讲究布局与渗透，杉杉借力伊藤忠，欲以单薄的一己之力，在短短几年中复制日本商社模式，突围产业链上游核心，能否取得成功？
三重天花板
牵手伊藤忠之前，颇具先见之明的郑永刚已经带领杉杉切入产业链上游，只是因资源和条件所限，走得颇为吃力和艰难。
从1999年起，杉杉目前已是全国最大的锂电池材料供应商。最初只做负极材料，2003年，郑永刚读到一份关于锂电池正极材料技术产业化的研究报告，随即决定把产业链向正极材料延伸。正极材料在锂电池总成本中占比最高，约为三分之一，而其产品的毛利率在各个环节中也最高。
在杉杉的老本行-服装，郑永刚此前已对杉杉进行过渠道革命，剥离了70%左右的生产能力，转而采用外包生产，将杉杉原有的35个各地分公司、3600多名销售人员全部解散，取而代之的是数百家加盟商，走上“品牌经营”的道路，目前杉杉手中运营着20多个品牌。
不过，战略正确并不意味着战役好打，对于没有资源优势的民营企业来说，涉足上游核心环节困难重重，杉杉也不例外，它遭遇了与自己勃勃雄心所不匹配的三大“天花板”：
锂电池材料虽在产量方面做到全国最大，但产量和技术在国际上不突出。郑永刚预计未来将是新能源的时代，“电动汽车”大行其道。杉杉要在这样的形势之下抢占先机，无论在产量还是技术上都必须再上台阶。
人们发现，“杉杉”西服专卖店开始逐渐在一、二线城市的商场中悄然消失，终端品牌的式微，和杉杉把太多的企业资源投入新材料、投资等领域不无关系，企业的资源总是有限，各业务板块便之间呈现此消彼长的“零和游戏”。
内部管理亟待提升。郑永刚感叹：“我的个人色彩很浓。在杉杉两个上市公司中我都不是董事长，但集团里做重大决策时大家还是会嘀咕，郑总什么意见？”在杉杉多头并进向上游扩张的过程中，内部管理终将成为桎梏。
树形管理架构
杉杉结盟伊藤忠后，并非如外界想象的是扩张战略先行。入股杉杉股份后，郑永刚要求伊藤忠管理人员全面介入杉杉，伊藤忠对杉杉集团做的第一件事情就是对管理架构的变革，并以伊藤忠为模板初步增设了独立的内控部门。新设立的内控部门主要担负杉杉集团在合规经营、产权以及法务管理等方面的职能。
随后，杉杉集团董事会宣布了关于伊藤忠商社派驻杉杉的四名高管的任命：除了日本籍的中分孝一担任杉杉股份董事、总经理，一人担任中分孝一的助理协助处理产业对接事宜之外，另有两人分别担任杉杉集团副CFO与COO。今年，杉杉股份的两位重量级董事郑永刚、郑学明都不再担任董事，充分显示了“放手”的态度。
在伊藤忠商社，每个小公司、每个部门乃至每个个人都具有很强的独立性，每个品牌的代理商以及供给企业都会得到伊藤忠商社的帮助。这是一种既大又小，既分工又合作的管理模式，就像一个枝节众多的大树，每个枝节接触的空间范围是有限的，但每个枝节都能直接与市场对接，从而形成强大的力量推动大树生长扩张。
对进行产业链一体化垂直整合的杉杉而言，这样的功能要求各个事业部必须具备伊藤忠式灵活的“树形”结构。也可以这样理解：在树状架构上，强者枝繁叶茂，弱者自然消亡。比如2010年12月初，杉杉旗下控股的中科英华宣布售出手中持有的久游网全部部分，退出网游业，郑永刚将决定公司前途的权利交给了中科英华董事长陈远，而这样颇具独立性和灵活性的分权模式，在若干年前的杉杉，是不可想象的。
打造软实力
在产业链核心战略层面，伊藤忠的综合商社模式已经开始在杉杉身上留下烙印。
综合商社是日韩企业有别于欧美公司的特有模式，综合商社系统中的公司星罗密布，彼此交叉持股，协同作战，形成了庞大的产业网络，这个网络中的企业相互持股，又有着业务来往，关系千丝万缕，如同一张眼花缭乱的大网。因为具有极强的战略柔性，在日本，综合商社也被称为无形的“巨无霸”。
户田是世界最先进的锂电池正极材料制造商，拥有尖端的技术和研发能力，是杉杉觊觎已久的合作对象，双方的合作，正是伊藤忠牵线搭桥的结果。而在杉杉的内部资料上，不难发现郑永刚“让步”的端倪。三家公司合资成立了两家正极材料制造公司，其中中方控股75%的杉杉户田新材料公司并不生产最高端的正极材料钴酸锂，钴酸锂的生产和销售放在另一家三方合资公司，而该合资公司的控股方是户田，而非杉杉。
要知道，郑永刚本人作风比较强悍，颇为自信，多次公开自称“从未做过错误决策”。能让硬汉采用柔性的战略布局，来自于布局未来的强大利好，他坦言：杉杉将由此从小容量电池材料迈向汽车电池领域，这个产业规模如果成长起来，杉杉过去20多年的积累与之相比都只会是个零头。
他不再是那个轻易就对媒体说出“横刀立马”的退伍军人。
事实上，早在2010年6月，杉杉股份向电池产业链最前端的核心环节进发，收编澳大利亚Heron Resources公司的Yerilla镍钴矿项目时，郑永刚就采取了综合商社惯常的“小股份进入，逐渐渗透”的方法。根据协议，杉杉股份将认购1204.694万股Heron的股票，占其发行股本的4.99%，此外，杉杉股份将拥有两次认购期权，每次相当于Heron发行股本的5%。
“这样，我们既可以控股矿山，又可以参股上市公司。因超过15%股权，当地审批起来有一定的难度。”郑永刚解释股权如此安排的原因。
此外，在服装领域，2010年8月，杉杉股份通过伊藤忠商社，获得了国际知名品牌ELLE在中国大陆和港澳地区的五年使用权；在房地产领域，2009年7月，伊藤忠联合另一家巨无霸式的日本商社-三井不动产株式会社，以及另外两家海内外财团公司，与杉杉集团共同组建开发宁波奥特莱斯项目。杉杉奥特莱斯的介绍中这样写道：在未来10年，杉杉计划在全国开15至20家奥特莱斯。
但杉杉引入伊藤忠这个外援的做法，在业界也引发了褒贬不一的讨论。
综合商社的核心竞争力在于忠诚的员工、强大的情报搜集、灵活的协同作战等软实力，这绝非一朝一夕所能学会。更何况，综合商社的生存命脉是其主办银行背后的大财团，贸易与金融相结合，是所有综合商社纵横捭阖的不二法则，而在中国，产业与金融机构泾渭分明，国家政策也不鼓励它们互相交融交叉投资。因此，纯然的综合商社模式无疑是杉杉无法复制的。
郑永刚不是不知道这一点，在他看来，“杉杉是总部投资多元化，产业公司经营专业化，但你不能告诉大家说我是个多元化公司，总得有个让大家看得懂、听得懂的概念。所以我们选择了综合商社这个形式，但是不同于日本一般以贸易公司为平台融合产业资本和金融资本，我们是从实业起家进入到金融投资等多元领域。希望将来大家看到杉杉就想到这是中国的商社，它的特点是投资多元化、经营专业化的。”
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