柯达末路

　　2012年1月10日，柯达公司的股价为58美分，此时已是连续一个多月低于1美元。在它巅峰时代的1999年1月，柯达股价曾达78美元。1月19日，柯达及其美国子公司向美国破产法院提出破产保护申请和业务重组申请。此时的柯达，其账上有58亿美元资产，而负债却达68亿美元。纽约证券交易所发表声明称，该公司“不再适宜上市交易”，柯达股票将被停止交易。

　　有130多年历史的胶片巨头柯达，就此走到了穷途末路。从传统胶片时代到数码时代，迟钝的反应速度、犹豫不决的战略转型，再加上一点坏运气，让百年柯达与复兴的目标越来越远。

　　胶片之死

　　记录二战风云、随阿波罗号登上月球、第一时间拍摄美国总统肯尼迪遇刺事件，在过去的100年时间里，柯达胶片一直是历史的见证者和记录者。在柯达的鼎盛时期，柯达相机和柯达胶片占据着美国本土市场85%和90%的份额，柯达胶片曾一度占据全球三分之二的市场份额。直到今天，柯达依然是胶片的代名词。

　　20世纪末，民用胶片市场发展达到了顶峰。1999年，柯达民用胶片营业额为74.11亿美元。2000年，这一数字是74.06亿美元，实际上出现了负增长。也就是在这一年，数码相机在主流市场开始迅速普及。而此时的柯达，仍然对利润丰厚的胶片业务一往情深。

　　其实，柯达并非没有意识到数码技术的潮流。恰恰相反，全球第一部数码相机就是由柯达制造出来的。早在1975年，柯达工程师史蒂芬森.萨松就研制出了全球第一部数码相机。这部相机体重约3.6千克，曝光时间为23秒。当时的柯达管理层看到这个产品之后说：“很漂亮，但不要让任何人知道。”

　　1979年，为柯达工作了20年的老雇员、罗彻斯特大学商学院教授拉里.马特森提醒老东家，胶片市场将逐渐被数码产品取代。从政府勘测开始，然后是专业摄影，最后是主流市场，马特森预测，数码产品的全面普及将会发生在2010年。没有人知道当时的柯达管理层是如何答复老雇员的建议的。但随后20年的故事表明，柯达管理层无异于躺在胶片上数着现金流过日子。

　　好日子很快就到了头。从2000年开始，彩色胶片业务以每年25%的速度迅速下滑。柯达传统胶片业务的销售利润从2000年的14.3亿美元锐减至2003年的4.18亿美元，跌幅达71%。也是在这段时期，同为胶片巨头的富士胶片也感受到了产业气候的变化。2000年，胶片业务取得的利润占富士利润总额的一半以上，但到了2005年，胶片业务已经陷入赤字。“民用胶片这一核心业务的萎缩速度之快超出了我们的预计。”富士胶片控股株式会社全球总裁兼CEO古森重隆说。

　　柯达前CEO费舍尔在其任期内（1993-1999年）曾公开承认数码时代已经到来。费舍尔的计划是出售廉价相机业务，并希望消费者继续为昂贵的胶卷埋单。问题是，有了数码相机，消费者还会愿意花钱买胶卷吗？

　　一直到2003年，在时任CEO邓凯达（任期为2000-2005年）的领导下，柯达才作出艰难的决定。这一年的9月25日，柯达集团宣布，公司的业务重点将从传统胶片业务向数码领域转移，并且今后将不再向传统胶片业务进行任何重大的长期投资。柯达希望其数码业务到2006年能够占到总销售额的60%，而传统胶片业务将下降低到40%（那一年，柯达的总营业额为133.17亿美元，传统胶片业务营业额为92.32亿美元，占比高达69%）。

　　这个决定来得太晚了。“这是成功者的诅咒，”全球咨询公司摩立特集团副总裁李广海说，“越成功就意味着在下一次挑战中越有可能失败。”2009年，柯达宣布停止生产Kodachrome彩色胶片，并裁撤传统胶片部门。

　　一厢情愿

　　柯达之所以迟迟未能坚定地向数码业务转型，一个重要的原因是，公司的决策层不希望新兴的数码技术过快地影响现有的胶片业务。柯达并没有放松对数码技术的研发，但将他们的数码技术成果秘而不宣，也不积极地将这些技术转化为应用。这样做的意图是，尽可能地延缓数码相机的发展速度，从而延长传统胶片业务的生命周期。

　　这显然只是一厢情愿。数码技术的发展和应用并没有像柯达所希望的那样停滞不前，而柯达虽然拥有不少技术专利，却并没有推出强有力的产品，只能眼睁睁地看着佳能、三星等企业后来居上。等到后来柯达如梦方醒推出自己的数码相机产品时，已经难以在这个火热的市场中占据有利位置。值得一提的是，柯达对数码技术的投资产生了一系列高价值的专利。目前，分析师估算柯达所掌握的数码技术专利价值可能超过公司市值。在2008年至2011年间公司现金流紧张之时，柯达靠出售专利和专利诉讼实现了19亿美元的收入。当然，这可不是柯达当初研发数码技术的初衷。

　　2005年，柯达的数码相机业务曾一度攻克强敌成为美国本土销量冠军。但新的一波数码浪潮不期而至，手机拍照的兴起导致数码相机的需求量开始下滑，柯达可谓时运不济。此时，来自惠普的空降兵彭安东（从2005年任CEO至今）将柯达的发展方向定位为打印机，彭安东的设想是进入数码印刷领域，生产为用户打印照片的打印机，保持新业务与柯达摄影业务的联系。

　　但在打印机领域，柯达并不掌握核心技术。柯达有相当一部分技术是通过并购、OEM和ODM所获得的。比如，彭安东曾斥巨资收购以色列赛天使公司的数码印刷部门，投入巨资进行打印设备相关技术的研发，但柯达迟迟不能打开市场。

　　“柯达进入了一片红海。”李广海说，“无论是在数码相机还是打印设备领域，柯达都面临着强劲的竞争对手。”日系数码相机在短短10年内迅速占领全球主流市场；在打印机领域，彭安东的老东家惠普地位相当于20世纪的柯达，而日系打印机在全球市场也颇有建树，例如佳能、富士胶片和富士施乐等。

　　“柯达公司将企业改革的方向单纯地定位为一家‘数码公司’。技术的多样性和多元化程度似乎相对不足，仅靠数码公司是不足以支撑这么大一家企业的。”古森重隆如此评论竞争对手的战略转型。

　　与柯达对传统胶片业务拖泥带水的处理方式不同，古森重隆对胶片的态度可谓是果断、彻底而坚决。在2003年出任富士胶片集团CEO之后，他花费了2500亿日元裁撤多余的经销商、实验室、员工和研发人员。“这是一次痛苦的经历。”古森重隆说，“但如果放任自流，大家都会完蛋。”民用胶片业务从富士胶片圈定的六大成长领域中剔除，新圈定的具有市场发展前景的六大领域分别是高性能材料、医疗和生命科学、光学仪器、印刷、文件处理、电子影像。

　　“纵观柯达的转型计划，它总是在民用胶片、民用摄影器材等消费者设备领域打转，没有考虑到B2B的生意，甚至将其医疗成像业务出售。”李广海说。2000年前后，民用胶片市场竞争进入胶着阶段，但为医院、疗养院等机构提供医疗成像解决方案业务，在富士、柯达和其他传统胶片公司营业收入中占比很小，竞争并不激烈，富士胶片此后便将其作为转型的主要方向之一。

　　富士胶片的转型效果良好。2007年，富士胶片集团的营业利润达到2073亿日元，创造了历史最高纪录。即使是在随后的金融危机期间，富士胶片也取得了不错的业绩。

　　厄运循环

　　在近20年的时期内，并不是说柯达的历任CEO都没有能够做出任何正确的决策。遗憾的是，不能保持战略连续性，从而导致柯达的业务发展“厄运循环”。

　　比如说，费舍尔在任期间曾发布过一款能够在线发布与分享照片功能的数码相机，如今社交媒体的成功证明了这一决策是有远见的，但这一业务方向并没有为费舍尔的继任者所认可。当然费舍尔本人当时也没有意识到在线发布和分享后面所蕴含的巨大商机，如果他能将柯达的重点发展方向转向社交媒体，或许柯达如今是另一番景象。

　　邓凯达在任时也为转型时期的柯达业务多元化指出过一条不错的发展道路。当时他看准了影像市场在家庭中的地位，喊出了“做妈妈的生意！”的口号。摄影和照片是为未来准备的回忆录，妈妈们对孩子的成长过程更是希望能点点滴滴记录在案。为此，邓凯达推广“复兴计划”，提倡将照片集结成画册，而不是单张照片冲印。

　　以中国市场为例，柯达利用分布在全国的9000多家快速冲印店作为画册的销售终端，并成立“中央加工厨房”，冲印店将照片上传至中央加工厨房，由中央加工厨房统一加工制作画册。骆雄工作的北京荣祥数码影像有限公司是中国大陆地区第一家中央加工厨房。骆雄现在还记得，在“复兴计划”的推动下，美国市场的销售情况还不错，荣祥数码的订单数也在上升，“画册比电子照片和录像更容易保存。”骆雄说。

　　但邓凯达2005年的离任导致“复兴计划”没有持续进行。虎头蛇尾的“复兴计划”让骆雄觉得有点可惜，“美国有几家大的公司凭此业务每年盈利丰厚，中国人比欧洲人更喜欢拍照，如果柯达能够继续推进这项计划，应该会在中国获得更多的回报”。

　　为柯达工作了20年的罗彻斯特理工学院约翰.华德认为，柯达是从一项利润丰厚且能有效地带动产品销售的生意中抽身，转而投入到一项“盈利难度非常大”的行当——打印设备。

　　打印机业务显然偏离了数字化发展趋势，与费舍尔提出的在线发布与分享计划也明显背离。用户对打印照片的需求，不足以支撑有着庞大身躯的柯达恢复盈利。

　　（文/彭怿湄、熊元 制图/谢韬）