万科御寒
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:万科,房地产
- 发布时间:2012-02-28 10:55
2011年过去了，万科依然是国内唯一一家销售额过千亿元的房地产公司。
虽然如此，万科对后市极为谨慎。“2012年万科的策略便是过冬。”2011年11月，万科总裁郁亮抛出“过冬论”，称万科在2012年转入过冬模式：现金为王，继续积极定价，不囤地，且收缩投资，审慎储地。
上述过冬模式实际上隐含着万科一直以来所遵循的商业逻辑：做住宅，而且“为普通人盖好房子”，快速周转，保持安全的财务底线。这样的商业逻辑令万科在调控的风高浪急中能够不断地将对手抛在身后。
调控、降价、并购、整合，这些对当前的万科来说都不是太大的问题，万科最大的挑战或许在于，在“过冬”和有效增长的双重挑战之下如何处理好“人的问题”。
没有计划的“冬天”
时至2012年2月，房地产行业在密集的调控中风声鹤唳。刚刚过去的2012年春节假期，成为国内楼市自2009年以来最冷的小长假，各地商品房交易记录惨淡，甚至出现了“零成交”。这似乎预示着，房地产行业的冬天真的来临了。
万科也体会到了寒冬的严厉。据刚刚发布的消息，2012年1月万科实现销售额122亿元人民币，较上年同期的201亿元下降了39%。这是万科销售额连续第六个月较上年同期下降，2011年12月下降30%，11月份下降36%，10月下降33%，9月下降12%，8月下降12.6%。
按照惯例，一些房企也于近期公布了2012年的销售计划。如恒大地产今年销售目标为800亿元，与去年实际销售持平；佳兆业集团今年计划销售165亿元，仅比去年实际销售增加了10多亿元。
“万科没有销售计划。”世联地产董事长陈劲松对本刊记者说，此前他与郁亮交流过此事，郁亮说：“哪有计划，怎么可能知道哪个项目多少钱可以卖出去，能产生多少利润？在楼市下行周期，计划没有用。”
实际上，自2008年以来，万科便不再制定年度销售计划。在郁亮看来，国内楼市已是政策市，政策尤其是地方政府的政策不可控，不可预知。“应对重于预测。我现在只想怎么去应对。”郁亮说，万科考虑的重点是，在市场的一片波动之中什么因素变化最小？
这是万科经历2008年的市场剧烈波动之后得来的教训和经验。当调控成为常态之时，万科发现，在政策变化中受影响最小的，是主流住宅、普通住宅；而周转速度越快，受波动越小。
提出“冬天模式”，郁亮的考虑是不妨把环境想得更艰难一点，有可能春天也会很快到来，但万科宁愿放弃这个机会。相对于当下面临的风险来说，万科认为一个只是可能的春天的机会并不值得去冒险。
从一个更长远的视角来看，郁亮认为，房地产行业已经进入了下半场，就像踢足球一样，下半场需要有与上半场不同的踢法。过去指望好产品就可以卖高价，这个逻辑现在不成立了，房企要和过去的好日子、过去的做法说再见。下半场才刚刚开始，没有任何一家房企可以说稳操胜券，包括万科。
“另类”万科的市场化逻辑
万科之所以会提出这样的“冬天模式”，更深层次的原因在于，万科始终是一家市场化的公司，知道自己是“干什么的”，想要什么，能做什么。郁亮说，万科的战略从不漂移，面对任何变化从来不花时间研究，不抱怨，只是去积极应对。在别人贪婪的时候不贪婪、不拿地王、不做投机，时刻牢记，基本的居住需求才是自己应该坚持的东西。
在地产业，拥有市场化价值观的万科是个“另类”。郁亮对此也不讳言。
在郁亮看来，房地产业的外部环境已经发生了变化，保障房将加快建设，这是地产行业健康发展的保证；行业的资金杠杆率在下降，过去依赖资本扩张的方式已不可用；房地产业将变成一个利润平均化的行业，就像制造业那样，赚钱不再像以前那么容易。万科董事局主席王石也曾表示，万科对自身的定位是房地产行业内的“制造业企业”，以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升收益率。
目前国内类似万科的房企越来越多，如保利、恒大、碧桂园、佳兆业等公司，这些公司不会将持有土地以获取升值收益作为主要的业务模式。相反，拥有过多的项目资源者如绿城，会产生资金沉积的不利局面，囤地、捂盘均会降低公司的周转率。
陈劲松对本刊分析，这轮调控以来，住宅开发商回归正常的快速周转模式，将成为主流。所谓“住宅开发商”，其最基本的一个商业模式，便是强调快速周转。而在过去数年，整个行业投机性强，大家都买了地坐等升值然后卖掉，这种日子一去不复返了。住宅回归到快速周转，房地产行业才能真正避免风险。
在上述商业模式之下，万科已不再以任务为导向，而是看有效增长。“ROE（净资产收益率）的分母（指股东权益）这几年不变化了，我们的盈利水平取决于周转，通过快速周转来给股东提高回报率。”郁亮说，最终是ROE创造更多的价值，他的任务就是为股东服务，这种服务用ROE、EVI来衡量，对股东来说就能够交代了。
千亿平台的人才隐忧
然而，看起来非常完美的万科，也有自己的烦恼。
2012年1月17日，已加入万科10年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。
除邢鹏外，万科另有数位中层管理人员也在近期相继离职或调职，联想到2011年万科多位包括执行副总裁在内高层管理人员的出走，千亿万科的管理平台的搭建，有其隐忧。
2011年初，郁亮谈到千亿之后万科的管理，“千亿管理平台还没有完成的，是人的培养问题。”现在的这批人是够用的，但三年后就不够了。目前所有的员工都需要提升到一个新的高度，包括他自己，这样公司才能得到提升。
万科对员工进行培训，要求他们学会与别人合作。2008年以来，万科开始调整业务模式，尝试着去大规模地与其他公司合作。而万科的文化、万科人的行为，都需要在这种合作中与外界不断磨合，从而达到新的境界。
但郁亮没有想到，2011年会有那么多高管选择离开。
去年数名高管离职后，郁亮向记者坦承，他也想不明白为什么万科会有这么多的高管离职。郁亮反思，高管频繁离职，说明万科在激励机制方面需要继续努力。除了2006年，万科在上世纪90年代的第一轮股权激励和2006-2008年的第二轮股权激励中的多数年份均告失败。除年薪外，高管团队未能获得额外报酬。在最困难的2008年，高管团队均未拿到年度奖金。“为了更好地吸纳和保有优秀人才，公司的激励机制值得思考并需要重新建设。”郁亮说。
虽然从目前情况来看，多名高管和中层管理人员的离职，对万科并没有造成太大的影响，所有人员变动和接任者安排都在一天之内完成，但是，要顺利地度过产业寒冬和千亿之后再上台阶的双重任务，已容不得公司的优秀人才再这样大量流失。（文/张晓玲 制图/谢韬）
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虽然如此，万科对后市极为谨慎。“2012年万科的策略便是过冬。”2011年11月，万科总裁郁亮抛出“过冬论”，称万科在2012年转入过冬模式：现金为王，继续积极定价，不囤地，且收缩投资，审慎储地。
上述过冬模式实际上隐含着万科一直以来所遵循的商业逻辑：做住宅，而且“为普通人盖好房子”，快速周转，保持安全的财务底线。这样的商业逻辑令万科在调控的风高浪急中能够不断地将对手抛在身后。
调控、降价、并购、整合，这些对当前的万科来说都不是太大的问题，万科最大的挑战或许在于，在“过冬”和有效增长的双重挑战之下如何处理好“人的问题”。
没有计划的“冬天”
时至2012年2月，房地产行业在密集的调控中风声鹤唳。刚刚过去的2012年春节假期，成为国内楼市自2009年以来最冷的小长假，各地商品房交易记录惨淡，甚至出现了“零成交”。这似乎预示着，房地产行业的冬天真的来临了。
万科也体会到了寒冬的严厉。据刚刚发布的消息，2012年1月万科实现销售额122亿元人民币，较上年同期的201亿元下降了39%。这是万科销售额连续第六个月较上年同期下降，2011年12月下降30%，11月份下降36%，10月下降33%，9月下降12%，8月下降12.6%。
按照惯例，一些房企也于近期公布了2012年的销售计划。如恒大地产今年销售目标为800亿元，与去年实际销售持平；佳兆业集团今年计划销售165亿元，仅比去年实际销售增加了10多亿元。
“万科没有销售计划。”世联地产董事长陈劲松对本刊记者说，此前他与郁亮交流过此事，郁亮说：“哪有计划，怎么可能知道哪个项目多少钱可以卖出去，能产生多少利润？在楼市下行周期，计划没有用。”
实际上，自2008年以来，万科便不再制定年度销售计划。在郁亮看来，国内楼市已是政策市，政策尤其是地方政府的政策不可控，不可预知。“应对重于预测。我现在只想怎么去应对。”郁亮说，万科考虑的重点是，在市场的一片波动之中什么因素变化最小？
这是万科经历2008年的市场剧烈波动之后得来的教训和经验。当调控成为常态之时，万科发现，在政策变化中受影响最小的，是主流住宅、普通住宅；而周转速度越快，受波动越小。
提出“冬天模式”，郁亮的考虑是不妨把环境想得更艰难一点，有可能春天也会很快到来，但万科宁愿放弃这个机会。相对于当下面临的风险来说，万科认为一个只是可能的春天的机会并不值得去冒险。
从一个更长远的视角来看，郁亮认为，房地产行业已经进入了下半场，就像踢足球一样，下半场需要有与上半场不同的踢法。过去指望好产品就可以卖高价，这个逻辑现在不成立了，房企要和过去的好日子、过去的做法说再见。下半场才刚刚开始，没有任何一家房企可以说稳操胜券，包括万科。
“另类”万科的市场化逻辑
万科之所以会提出这样的“冬天模式”，更深层次的原因在于，万科始终是一家市场化的公司，知道自己是“干什么的”，想要什么，能做什么。郁亮说，万科的战略从不漂移，面对任何变化从来不花时间研究，不抱怨，只是去积极应对。在别人贪婪的时候不贪婪、不拿地王、不做投机，时刻牢记，基本的居住需求才是自己应该坚持的东西。
在地产业，拥有市场化价值观的万科是个“另类”。郁亮对此也不讳言。
在郁亮看来，房地产业的外部环境已经发生了变化，保障房将加快建设，这是地产行业健康发展的保证；行业的资金杠杆率在下降，过去依赖资本扩张的方式已不可用；房地产业将变成一个利润平均化的行业，就像制造业那样，赚钱不再像以前那么容易。万科董事局主席王石也曾表示，万科对自身的定位是房地产行业内的“制造业企业”，以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升收益率。
目前国内类似万科的房企越来越多，如保利、恒大、碧桂园、佳兆业等公司，这些公司不会将持有土地以获取升值收益作为主要的业务模式。相反，拥有过多的项目资源者如绿城，会产生资金沉积的不利局面，囤地、捂盘均会降低公司的周转率。
陈劲松对本刊分析，这轮调控以来，住宅开发商回归正常的快速周转模式，将成为主流。所谓“住宅开发商”，其最基本的一个商业模式，便是强调快速周转。而在过去数年，整个行业投机性强，大家都买了地坐等升值然后卖掉，这种日子一去不复返了。住宅回归到快速周转，房地产行业才能真正避免风险。
在上述商业模式之下，万科已不再以任务为导向，而是看有效增长。“ROE（净资产收益率）的分母（指股东权益）这几年不变化了，我们的盈利水平取决于周转，通过快速周转来给股东提高回报率。”郁亮说，最终是ROE创造更多的价值，他的任务就是为股东服务，这种服务用ROE、EVI来衡量，对股东来说就能够交代了。
千亿平台的人才隐忧
然而，看起来非常完美的万科，也有自己的烦恼。
2012年1月17日，已加入万科10年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。
除邢鹏外，万科另有数位中层管理人员也在近期相继离职或调职，联想到2011年万科多位包括执行副总裁在内高层管理人员的出走，千亿万科的管理平台的搭建，有其隐忧。
2011年初，郁亮谈到千亿之后万科的管理，“千亿管理平台还没有完成的，是人的培养问题。”现在的这批人是够用的，但三年后就不够了。目前所有的员工都需要提升到一个新的高度，包括他自己，这样公司才能得到提升。
万科对员工进行培训，要求他们学会与别人合作。2008年以来，万科开始调整业务模式，尝试着去大规模地与其他公司合作。而万科的文化、万科人的行为，都需要在这种合作中与外界不断磨合，从而达到新的境界。
但郁亮没有想到，2011年会有那么多高管选择离开。
去年数名高管离职后，郁亮向记者坦承，他也想不明白为什么万科会有这么多的高管离职。郁亮反思，高管频繁离职，说明万科在激励机制方面需要继续努力。除了2006年，万科在上世纪90年代的第一轮股权激励和2006-2008年的第二轮股权激励中的多数年份均告失败。除年薪外，高管团队未能获得额外报酬。在最困难的2008年，高管团队均未拿到年度奖金。“为了更好地吸纳和保有优秀人才，公司的激励机制值得思考并需要重新建设。”郁亮说。
虽然从目前情况来看，多名高管和中层管理人员的离职，对万科并没有造成太大的影响，所有人员变动和接任者安排都在一天之内完成，但是，要顺利地度过产业寒冬和千亿之后再上台阶的双重任务，已容不得公司的优秀人才再这样大量流失。（文/张晓玲 制图/谢韬）
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