三一的逆袭

　　7月20日，三一重工股份有限公司（下称三一）长沙总部的工业园区，四个大门都有保安把守，每位进入的人员都必须出示工牌。每个人都行色匆匆，似乎察觉不出外界有关裁员传言中的冷肃气氛。

　　半个多月前的7月2日，三一路机研究院的研发工程师王斌（化名），最后一个接到部门领导的“被优化”电话。前一晚，上级还在催促他将手上的工作加班加点完成。他怎么也没有想到自己会接到这个电话。“至少从工作上来说，部门领导对我应该是没有什么挑剔的，也夸奖过自己的工作。”王斌对本刊记者说道。

　　7月12日下午，王斌拿着一张“三一集团员工离司表”，倚在人力资源办公室的一角，开始填写。他没有想到，自己会以这样的方式离开公司。

　　王斌这次走的是“特别通道”。由于被裁员工都集中在这两天办理手续，部门领导为了缓冲人员过多，特设了一条特别通道：只要是离职员工，一来就签字放行，效率比平时快了很多。等交接完工作，王斌就彻底与三一集团脱离劳动关系。

　　因为还没有拿到补偿，所以王斌在接受本刊记者采访时并不愿意透露真实姓名。

　　就在王斌办理离职手续的时候，办公室的对面——研究总院的100多个员工账号也正被注销。王斌向本刊记者解释道，拥有账号的员工要么是设计人员，要么是研发人员。

　　但三一高层并不承认裁员，只是“优化”。设计、研发人员“被优化”到销售、售后等部门工作，这让很多人只能选择离开。

　　三一收缩式的变相裁员的同时，却在进行连续的海外并购。其高层在5月份的机构调研中透露，想发行H股募资，也是为了海外扩张。此前，三一有着2008年成功逆势抄底的经验。

　　但同样是逆袭，三一面临的情况却完全不同。上次2008年抄底后，中国政府轰然祭出“4万亿经济刺激计划”，救了三一。此次不同的是，欧洲人不会靠“铁公鸡”来拉动GDP，而持续发酵的欧债危机看起来遥遥无期。已经将信用销售模式用到极致的三一，能撑到经济好转吗？这是个问题。

　　无成本裁员

　　“不管怎样，你必须去参加培训了！培训的考核合格之后，就到三一代理商营销或者售后工作。”在办公室内，领导硬生生地对王斌说，并口头转述了每个组25%到30%的裁员比例方案，而这项方案并没有正式的名称或说明。

　　就在当天下午，公司就将这批“被优化”员工电脑登机账号、OA账号、邮箱账号全部封掉。“以前公司有员工离职都需要走程序，而这一次是公司直接将账号封掉，跳过了正常的程序。不能与集团内部有联系，这就是强迫你去接受培训！”王斌说道。他觉得，这完全不是一个正常的公司应该有的做法，明显是“变相裁员”。

　　“如果被调去三一的代理商处工作，刚开始肯定难以达到优异的标准。在代理商处待半年，表现优异才不会被淘汰，有10%左右可以申请回来。自己的收入降低，肯定也是不得不走的。”没有接触过营销、售后类工作的王斌对转岗不抱希望。

　　7月4日，在第一天培训会上遇到很多熟人，王斌甚至感到惊讶。王斌和同事交流发现，彼此都有类似的经历：与上级领导顶过嘴。王斌怀疑这是自己被列入此次裁员黑名单的原因。他曾从上级领导那里听说原本的裁员计划是将2011届的员工一刀切。

　　培训班的员工打算集体诉求要求赔偿。王斌向本刊记者解释道：“如果我们在代理商那里表现不好被裁掉的话，相当于三一无需支付赔偿金，无成本裁员。”

　　直到7月9日，王斌和一起参加培训的同事没有得到任何来自人力资源部的回复。于是王斌和他的同事有些按耐不住了。当天下午，路机研究院院长刘秋宝来了，始终不承认裁员，也不提赔偿之事。

　　第二天一早，王斌突然得知培训终止了。“人力资源部开始单独给个人打电话，提供给我三个选项：1.培训后转岗至代理商处担任营销或服务工作；2.补偿N个月工资后走人；3. 回到原岗位继续工作。大部分人都选择了赔偿，所以大家一起前往人资处继续就金额问题进行谈判。”他与同事们聚集到人力资源部办公室，发现人力资源部负责人有意避开。

　　中午，他们聚集到了路机事业部总经理谢志霞的办公室，要求给个说法。中午12点10分，谢与研究院几位领导在会议室与“被优化”员工谈判。

　　谈判开始不久，常德三一副总经理钟家瑚试图镇定现场紧张吵闹的气氛，使劲拍了会议室的桌子。这一举动立刻引起了在场员工的反抗。“谈判现场，拍桌子的声音此起彼伏，结实的会议桌都在颤抖。”王斌说道。

　　绝口不提赔偿之事，这让王斌感觉对方根本没有诚意来与员工协商。

　　当天下午，他们又聚集在一号办公楼，准备找三一集团总裁唐修国要个说法。“没想到，我们才到门前，就发现原所长们已经在那里准备堵我们了。保安看到这架势，赶紧把门给关上。”

　　原所长们开始不断对“闹事”员工开展苦口婆心的劝说工作。但王斌还是和同事一起，找到分管路机事业部的三一科技总经理王佐春面谈。

　　“王总开始老调重弹，说是培训，绝不松口是裁员。”王斌对本刊记者描述当时的情景。

　　最后，经过员工的几番努力，三一人力资源决定提供N或N+1个月的赔偿。7月7日，上海地区约有70多位三一的工程师做出了同样的选择——拿着1.5万元赔偿金离开三一。另外约20位工程师则同意留岗或转岗。

　　裁员事件演变至今，三一的高管一直向媒体矢口否认裁员。但这种“被优化”、“被转岗”，实则变相裁员。

　　抄底海外

　　三一大幅裁员，与国内外宏观经济形势不好和房地产持续调控有关。

　　去年以来，工程机械行业“温度”骤降。数据显示，继今年前4个月需求持续下滑之后，今年5月份压路机、装载机、推土机和挖掘机销量同比分别下滑29.70%、25.77%、29.90%和23.92%。从环比数据来看， 除了压路机销量5月环比小幅上升0.62%之外，装载机、推土机和挖掘机的环比降幅均在两成以上，分别为23.30%、22.14%和29.28%。

　　来自中国工程机械工业协会的数据显示，今年上半年来，总体行业出现近20%下降，行业整体现金流压力较大。

　　由此引发了三一的裁员，目前很多三一员工收到的说法是裁员30%。

　　行业的低迷也让三一应收账款剧增。据2012年一季度财报，三一重工（600031）实现净利润28亿元，但应收账款达到201.23亿元，是其净利润的7倍以上。

　　三一重工副总裁梁林河在微博上抱怨称，竞争从成交条件之争演变成价格战了，竞争伙伴6月份价格比5月份至少下降了10万元。

　　大幅裁员降低的人力成本，无疑缓解了三一紧张的资金流。让人无法理解的是，在裁员的同时，三一还在加快海外并购的速度。

　　今年初，三一才刚刚完成一次“蛇吞象”。其联手中信产业基金收购了有着德国大象之称的普茨迈斯特100%股权，其中三一控股90%。在5月份的一次机构调研中，三一高管团队透露：“希望在行业低谷期展开收购，收购大象就得感谢金融危机，以前不敢想象。想发H股融资，主要也是为了国际化募集资金。”

　　面对外界质疑“蛇吞象”，三一内部管理人士称：“双寡头情况下，双方对竞争环境很敏感。而且各相关因素的作用特殊，此消彼长，所以收购兼有竞争和防御。在国内双寡头局面下，收购也带有一定的防御性质。收购德国大象成功后，防御功能就完成了。后续主要是发挥双品牌的优势，两家深度融合，实现1+1>2的效果。”

　　这里指的防御，即三一集团对国内主要竞争对手中联重科的防御。

　　“中联和大象同样互补，中联需要大象，但三一爱大象！这是一次典型的战略并购。三一和大象只谈了18天便达成协议，算闪婚吧？但此前暗恋了18年。它拥有的技术和营销渠道是我们最需要的，无法用金钱来衡量这次并购。”三一一位中层人士透露。

　　2月28日，三一再次与奥地利帕尔菲格集团签订协议，合资建厂。

　　与此同时，中联重科、柳工、徐工等也都在加速海外布局。

　　“快”逻辑

　　过去几年来，三一很会利用经济危机逆势扩张，而且在2008年曾有成功逆势抄底的经验。但那次是“4万亿经济刺激计划”，救了三一。

　　在随后的三年中，得益于中国大规模基础设施建设机遇，工程机械行业以年均50%左右惊人速度高速增长。三一是投资驱动型经济的最大受益者之一，也成为今年投资大滑坡的最大受害者之一。在各种大型工程“大干快上”的大跃进中，三一迅速崛起，2011年其创始人梁稳根更是问鼎“中国首富”。

　　除了依靠并购快速扩张外，三一的研发也非常高效。白手起家的梁稳根，口头禅是“嫉慢如仇”。三一快速成长路径背后是梁稳根和三一的“快”逻辑。2009年末，王斌被分配到三一集团路机研究院泵送事业部研发团队。入职不久的王斌，就感受到了什么叫“快”。

　　“由于三一对执行力和效率的要求非常高，有时候可能需要半年至一年才能完成的东西，上级硬性要求你必须在几个月之内完成，而且还要进入业绩考核。这么短的时间内，只能加班加点。部门领导为了加紧工作，经常会说先把方案做完，以后再修改。”

　　对于研发，有两句话在三一内部是明令禁止的：“因为国外是这么设计，所以我也这么设计”，“国外没这么做，所以我没这么做”。

　　但即使是禁止跟随和模仿的三一，也避免不了做一些模仿的工作。“实际上，看到国外哪一款好的产品，就拿过来直接对方案进行修改。三一虽然注重研发，但在实际工作中好像并没有太多的体现。”王斌说道。

　　在采访三一另一位研发工程师时，他向记者表达类似的观点：“三一这样快速发展的企业，与其说它的研发创新能力很强，不如说它的‘抄袭’能力很强。看到国外一款好的产品，我们再进行产品方案修改。就这样，几个月就可以出来新的产品，有点像做山寨机的感觉。”

　　在管理上，三一也很“威严”，“或者说半军事化管理，例如办公桌面上不能有杂物，所有东西必须归类放好，走出办公室需接受检查……”

　　三一集团的最高决策层的董事们，也在践行着“快”。每天早上7：30都有早餐会议，食堂为此还特地设有早餐食堂。“领导们一般都是工作到晚上，甚至深夜。”王斌告诉记者。显然，加班已经成为三一的一种文化。

　　在这种“快”逻辑下，三一还将信用销售模式发展到极致，客户只需付极低的首付就能买到一台昂贵的工程机械。而关于按揭贷款的一切，都由三一下边的一家子公司帮忙搞定。

　　在三一多年的高速疾进中，就像一辆10马力的车，却持续跑出20马力的速度。三一内部中层人士向记者表示：“确实不愿看到裁员，但这才是三一。这曾是三一高速发展的原因之一，发展是三一的硬道理。”

　　有包袱的时候就果断丢弃，是三一处事的方式，但似乎有些不够人道。

　　（应采访者要求，部分人士为化名）

　　文/ 孙郁婷 摄影/ 郝英杰