终结传统广告代理商

　　传统的广告代理商很像报纸，已变得愈来愈不重要。现在，只要能够无线上网的人，就能成为代理商、媒体公司，甚至是制造商。在这种情况下，传统的广告公司就必须改变企业文化、流程、架构、人才政策、资源，甚至商业模式和营收模式，以运用数位连结所促成的开放系统的威力。历史悠久的广告代理行业或许还有时间去修正路线，但必须从现在就开始进行。

　　过去十年来，开放式创新、群众外包和共同创造（co-creation）造成了商业的彻底民主化，这个现象正在改变广告公司的运作方式。例如，本文作者约翰担任执行长的胜利者与战利品公司（Victors and Spoils，下称V＆S），当初在哈雷机车公司（Harley Davidson）刚和长期合作的代理商分道扬镳时，想要签下哈雷这家客户。但是V＆S团队没有透过典型的提案流程，而是发布了一份创意简报给他们的七千两百位创意人和策略家，这个群体包括自由工作者、在其他广告公司兼差的人员，以及品牌和广告爱好者，这些人都选择在新的开放模式下工作。结果有六百个点子涌入，接着约翰发推文给哈雷的行销长马克汉斯·瑞奇（Mark-Hans Richer），告诉他V＆S能为他们做什么，瑞奇回复：“去争取吧。” V＆S最终向瑞奇提出了65个点子，签下了哈雷这个客户。他们采用肯塔基州雷星敦市（Lexington， Kentucky）伟士牌摩托车（Vespa）经销商惠特·希勒（Whit Hiller）想出的“无笼”（No Cages）的主题，两年后它仍然是哈雷的品牌歌。

　　V＆S在群众外包方面的做法之一，就是创造了“粉丝机”（Fan Machine），这是个应用程式，能把品牌的社群媒体平台转变成虚拟的创意部门，把粉丝变成广告流程的重心。哈雷召集粉丝发起新的广告活动，借此帮V＆S推出粉丝机。这种应用程式一部分的功能是构思引擎（ideation engine），一部分是社群媒体平台，一部分是广告代理商。哈雷使用粉丝机向粉丝解释点子提交流程，说明奖项和截止期限，并发出创意简报。然后，粉丝忙着提交创意点子，投票支持或反对，并与朋友分享自己的作品。同时，V＆S追踪创意简报，过滤来稿，收集粉丝资料，并回报给哈雷公司。后来得到222个点子和8193票，最后华盛顿州塔基拉市（Tukwila）哈雷迷哈洛德·蔡斯（Harold Chase）的概念胜出。哈雷的粉丝喜爱它，客户喜欢它，于是V＆S把它制作出来。这个由哈雷迷构思、为哈雷迷制作的“刻板哈雷”（Stereotypical Harley）广告活动，藉由推特推出。

　　在另一个群众外包做法中，V＆S透过一个社群媒体应用程式，帮助智慧羊毛（Smartwool）品牌创作了以粉丝为主的广告，邀请该公司粉丝把自己脱到只剩“智慧羊毛衫／袜”的图像，上传到脸书（Facebook）。这个品牌在广告中使用那些粉丝的图像，让他们成为明星。V＆S更进一步，把智慧羊毛的粉丝转变成现场测试人员，他们不但是广告中的明星，也帮助品牌进行产品创新。通常情况下，户外用品公司请来专业运动员做现场测试，协助他们测试产品，并进行创新。借助真正的顾客和粉丝较有意义，因为他们是实际购买并使用产品的人。

　　虽然广告界的开放式创新平台适合进行创意工作，但这些平台也被用于生产阶段。例如，MoFilm、Poptent和Tongal公司都把重心放在制作视讯，然后在电视和网路上播放。在广告业的每一部分，开放式创新模式正在改变广告经济学，把重大的固定成本转换为可变成本，并从关联性更大且往往成本更低的来源取得创意。

　　每一个开放式创新代理商，都有自己的营收模式，但也都有一个共同的基本主张：取得全球自我选择的（self-selected）创意人士、策略人员与粉丝群的智慧，以扩大公司的能力。创新中心网站（InnoCentive）是全球第一个媒合问题和以创意解决问题者的网际网路平台，哈佛商学院教授卡林·拉哈尼（Karim Lakhani）研究这个平台之后指出，某个专业领域的人士，最可能解决那个领域的问题。但很少公司有足够资源，去聘用像开放式创新网络那么多种专业知识领域的人员，因此，代理商如果想要在创意产品上竞争，就必须善用这些网络。

　　他们也需要这些网络以便在成本上竞争：若采用开放式创新模式，可以节省旧式广告开发周期的时间和费用。 V＆S推动一项客户参与活动，邀请客户群协助界定品牌的问题，有时只请该品牌自己的粉丝社群参与。这种“界定”的工作，和传统的代理商所做的相同，但新的流程是在网路上进行，规模较大，而且往往较快速、较容易产生相关的深入见解。在创意发展流程中，粉丝可以在流程的早期、广告制作之前提供意见；相较于旧式广告开发周期的宣传、测试、改进等做法，新方式可节省大量时间与金钱。十个点子之中如果有一个获得激赏，V＆S核心的专业人士群（他们也都来自开放式创新人才库），就会使用这些新的建议和见解，制作出最终产品。

　　广告代理商若要在新的开放系统下求生存，就不应把这种转变看作是创新，而是要视为转型。我们仍然在实验阶段，因此需要心中无惧的客户、经理和组织。广告代理商必须重新思考自己的商业模式，并且要脱胎换骨，不能再是贩卖员工时间、以地点为基础的组织，而要创造能够运用周遭一切创意的新营运系统。

　　约翰·温莎，胜利者与战利品公司（Victors and Spoils，V&S）执行长。杰瑞·温德，华顿商学院讲座教授暨行销学教授，也是SEI高阶管理研究中心主任（SEI Center for Advanced Studies in Management），以及未来广告计画（the Future of Advertising Program）主任。■

　　（译者：侯秀琴）

　　约翰·温莎、杰瑞·温德 (John Winsor and Jerry Wind) /文