艺康 瞄准水处理

　　4月15日，艺康集团（（Ecolab.Inc））正式宣布完成了对冠军科技(Champion Technologies)及其关联公司Corsicana Technologies的收购，收购总交易额近23亿美元。由于冠军科技专注于为油气行业提供能源特殊产品和服务，此次收购为艺康在新型石油及天然气市场制造机遇的同时，还增强了其北美业务。北美是艺康的第一大市场，其业务份额在艺康的占比高达50%。

　　不仅如此，对艺康而言，收购冠军科技更重要的则在于其能够补充纳尔科全球能源服务部门的不足。而纳尔科专注于工业用水、能源和空气治理领域，在2011年与艺康完成了合并，并且是由艺康大中华区总经理王铁一手促成。

　　“并购纳尔科之后的这两三年，艺康增长最快的一块业务就是水处理业务。”王铁表示，并购纳尔科之前，艺康也有水处理业务，不过是集中在食品饮料酒店等轻工业领域，而并购纳尔科之后，艺康将水处理的触角延伸到了废水处理等重工业领域。

　　牵手纳尔科

　　艺康与纳尔科结缘，偶然中又存在着必然。在与纳尔科合并之前，艺康公司的主业是食品安全、清洁消毒。而在食品安全、清洁消毒领域，艺康的主要客户是食品工厂、酒店等，他们都是用水大户。在并购纳尔科之前，艺康在全球已经建立起将近2亿美元的水处理业务平台。

　　“客户希望我们在为他们做清洁消毒、食品安全的同时，能够帮助他们去解决所碰到水处理方面的挑战。而纳尔科的水处理业务在全球则是首屈一指，所以艺康并购纳尔科并不是突然发生的。任何企业之间的并购都是有着账面上的计划，同时又夹杂着天时、地利、人和的偶然性。”在王铁看来，不仅是由于客户的需求，需要艺康进入水处理这个行业，从艺康的未来发展战略考虑来看，鉴于全球经济发展趋势，对水资源和能源的消耗将会不断增长，水处理也将是公司下一步发展方向之一。

　　艺康进入水处理战略确定之后，最快也是最佳的进入方式就是并购一家成熟的水处理企业。“最好的并购对象就是纳尔科，因为纳尔科在水处理方面是全球第一的。”王铁说。实际上，在纳尔科之前，艺康为了扩大水处理业务领域，早已经在不断寻求合作伙伴。“看过很多企业，大多是一些中小企业。”不过最后都无果而终。

　　很显然，艺康的意图在于大规模的收购，成为水处理领域数一数二的企业，而不是去做1000万、2000万的小单买卖。最终如艺康所愿，50亿美元收购纳尔科，从而坐上了水处理领域名副其实的首把交椅。

　　其实，“当你有机会跟全球最好的公司谈朋友的时候，你肯定不会想找第二个。”王铁很形象地比喻，不过这并不是艺康的“单相思”。早在2010年前后，纳尔科也有着战略整合的需求。

　　纳尔科上市之前，被一家私募基金收购，而私募基金收购的背景，表现在纳尔科的资产负债表上，就是负债过重，因此每年盈利中很大一部分都要用来偿还银行贷款。“水处理市场的增长潜力很高，尤其是表现在能源领域。纳尔科也想通过并购或者其他战略投入来加快发展，但是自身资产负债又限制了其发展。”王铁介绍，而艺康良好的现金流和资产负债，能够弥补纳尔科的弱势，而其所在的食品饮料行业大多数用水大户，存在着很多发展机会。

　　正是由于这种契合，在达沃斯的一次论坛上，艺康与纳尔科两家公司的掌舵人有缘相识，并相谈甚欢，从而结下了不解之缘。“艺康并购纳尔科，应该是500强企业中耗时最短的一起上市公司之间的并购。”王铁说，“从最初的战略考虑，一直到最后的实施，前前后后总共只花了六个月的时间。”

　　其实，让一手推动此次并购的王铁自豪的，不只是此次并购所耗时间短，更重要的是谈判过程中基本上没有任何的消息泄露。“否则这个并购是做不成的。”王铁介绍，这次并购从一开始就控制的非常严格，整个过程，两家公司参与的人数没有超过10个人。直到最后一周，两家上市公司开始做尽职调查的时候，才有更多的人参与进来。“由于整个过程，涉及人的范围很小，所以保密工作做的还不错。”

　　艺康在并购纳尔科之前，市值是120亿美元，而并购纳尔科之后，至今约一年半，艺康的市值已经达到240亿美元。“从120亿——240亿美元，其中约40亿美元是纳尔科本身的市场价值，也就是说，通过并购，艺康为股东创造了近100多亿美元的市场价值。”作为上市公司的高管，“股东很开心”也是王铁的分内之事。

　　热衷并购

　　并购纳尔科，打开了艺康在水处理领域的局面，不再局限在食品安全和清洁消毒领域，进一步将触角延伸到工业水处理领域。而在2013年初完成的对冠军科技的并购，则进一步完善了艺康在水处理领域的业务。

　　2012年初，艺康集团总裁方华德（J. Erik Fyrwald）就曾向媒体透露，艺康正在加强与中国三大石油企业中石油、中石化和中海油的合作，以减少石油开采过程的耗水量。而刚刚并购完成的冠军科技，则是专注于为油气行业提供能源特殊产品和服务，其中关系则不言而明。

　　不过，有趣的是，艺康与冠军科技的“媒人”则是纳尔科。在艺康与纳尔科合并之前，纳尔科就早已相中了冠军科技，而冠军科技的控股家族也有意将其出售，只是纳尔科苦于囊中羞涩而未成。“纳尔科跟艺康合并之后，有了更好的资产负债表，更强的现金流，就可以去做这个并购了。”王铁说。在全球水处理领域，纳尔科占据了首把交椅，而冠军科技则位列第三。

　　对冠军科技收购完成之后，艺康可谓是如虎添翼。数据显示，当前全球水处理市场有300亿美元，艺康集团占据了其中11%的市场份额。目前在水处理方面，艺康在中国的客户有宝钢、沙钢等大型钢铁厂等。收购纳尔科和冠军科技之后，食品安全相关行业在艺康的占比约为40%，水处理约占30%，这也是艺康最大的两个业务板块。

　　其实，在艺康的发展过程中，每一次转折都离不开并购这一模式。2007年，艺康成功并购禄港，开拓了有害生物防治领域在中国的业务；1994年，通过并购KAY凯易化学品公司，成为快餐行业清洁和消毒市场的领导者；1961年，通过收购Klenzade公司，获得开创性的CIP原位清洗工艺。

　　而并购成败的秘诀则在于，“双方的业务模式以及文化的融合程度能够有多高。”有着多年并购经验的王铁表示，“将两家大型企业整合在一块非常不容易，文化和业务模式的一致性，是进行并购的一个非常重要的指标。”

　　文|凝兰