无边界文化

　　让我们把目光追溯到二战结束后的日本。1950年，日本经济取得了突飞猛进的发展，雄霸亚洲，这令一向骄傲的美国人感到惊讶。此后，美国大批专家开始对日本经济崛起奥秘进行研究，得出了“日本现象”的根源：企业文化建设。在一大批关于企业文化研究的著作问世之后，关于企业文化建设的浪潮便迅速席卷全球。

　　如果说企业核心竞争力是企业的硬实力，那么，企业文化作为一种软实力，常常扮演的是一种团队粘稠剂的角色。美国《财富》杂志曾统计显示，在1970年名列世界500强排行榜的巨头企业里，到1980年代已经有160余家销声匿迹。许多西方管理大师们在研究其衰败原因时发现，当企业内部“粘稠剂”已渐渐失去粘性时，将会导致企业内动力的严重缺乏。

　　在我国，20世纪的企业文化也许还停留在“喊口号”的阶段。如今，当互联网与人们的接触越来越亲密，信息透明、分享精神、平等意识、承担责任等互联网精神开始潜移默化着人们的意识，同时也在改变企业文化的形态。一种更加去中心、平民化、无界限的团队关系成为企业文化的主流。而后，在人才为王的时代，企业间的竞争或将不仅局限于经济实力、科技实力的竞争。企业的文化优势也成为吸引人才、增强团队凝聚力的有力砝码。

　　霍桑效应

　　1930年代前的美国，古典管理理论强调管理的科学性、合理性、纪律性。这种管理方式在使劳动生产效率大幅提高同时，也令员工变得紧张、劳累和单调。在此背景下，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验，探讨工作环境对劳动生产率的影响，此后在管理大师梅奥、心理学家马斯洛等的参与下，逐渐将该项试验延伸至研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。霍桑实验的结果显示了企业中人际关系对生产效率的影响，使得管理学中开始重视起人的因素。

　　在经过霍桑实验之后，马斯洛提出了他著名的“五层次需求”理论，从而将企业中员工的需求摆在了重要位置。这也可以作为企业文化建设的最根本原因。

　　企业文化在一定程度上也叫管理者文化，是管理者在长期的经营管理过程中形成的管理理念、管理风格、管理经验的集中体现和智慧结晶。清华大学教授、著名经济学家魏杰在其所著的《企业文化塑造》中，将企业文化定义为：企业信奉并付诸于实践的价值理念。

　　在企业文化管理上，曾经的资深经理人，如今的自主创业者俞翠薇认为至少包含五个层面：速度文化。在互联网的背景下，无论是信息或者人才，流动强度和速度都越来越快，产品的生命周期日趋缩短，这就要求企业员工在管理时间上做到训练有素。

　　学习文化，在知识总量以爆炸式的速度增长的当下，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。无论对大的企业或小的团队而言，创新文化更是必不可少。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。

　　在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产，虚拟文化则应运而生，虚拟文化可理解为通过媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业知识产权、专利等。近年来，观察市场活动可以发现，只有善于“竞合”的企业才能在市场中不断做大。如今，企业已经从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的观念，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。

　　弹性谷歌

　　“没有企业文化的公司，自由王国的google，最有前途的IT企业”，这是谷歌所倡导的企业价值，也正体现了“无边界文化”的内涵。以传统的管理经验来看，这种非框架、非结构、非固定状态的组织结构，能够使企业形成高效率，高度稳定的组织形态，不得不称之为管理奇迹。

　　谷歌对于人的存在和权利的尊重已深入各处细节，这也成为了公司的灵魂。谷歌创始人谢尔盖.布林曾说：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”

　　谷歌企业文化的核心是平等互信，公司要求所有员工将20%的时间用于寻找、确定和争取通过自己的开发项目，20%的工作时间被要求用来做各项运动；还有20%的时间，员工则被要求用于面试外来的求职者。员工拥有与传统“工作”完全不一样的更加灵活的空间，使其真正成为一个必须对自我负责的人，也让管理者真正的轻松下来。

　　当公司内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，谷歌会在内部组成许多零散的工作小组来分别承担专项工作。这样一种独特的内部文化，打破了金字塔式的等级结构，传统的管理内耗，也打破了工作框架的束缚，塑造出一种尊重个性、解放思维的管理新方式。

　　在给予员工独立性的同时，谷歌位于北加利福利亚的总部还为员工提供玩具、宠物，免费午餐、晚餐以及零食，还有游泳池和排球场，甚至有专门的女按摩师，运动成了企业发展的新推力。谷歌认为，善待聪明的员工可以保持他们的体力和智慧。

　　企业文化的丰富和完善是一个认识与实践不断深化的过程，也是不断淘汰旧文化、生成新文化的过程。谷歌在世界各地的分公司都有自己地域性的文化特色，没有固定的模式。在一个企业中，存在许多的部门，每个部门也许都有自己不同的理念、价值观，不同的管理思想和制度，企业文化也应该包容各部门的子文化。

　　谷歌企业文化的精髓总结成几个要点便是：以用户为中心，其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精；网络的民主作风；多渠道获取信息，而不局限于坐在台式机前；不做坏事也能赚钱；信息永无止境；信息需求，没有国界；没有西装革履也可以很正经；没有最好，只有更好。

　　融合IT

　　对于信息部门而言，信息技术吸收了丰富的管理思想，体现了科学管理之道，因此本身也蕴涵着一种文化。哈佛商学院IT专家罗伯特·卡普兰坚定地认为，为企业发展制定合理规划的基准并不仅仅是一系列的数字报告，还有IT文化。

　　对IT文化有清晰的理解是企业发展的基本要求之一。卡普兰说，现在很多企业存在的问题是，CIO们遇到问题时倾向于从外部寻求解决渠道，如聘请高级顾问、市场调查、客户满意度调查……忽略了企业核心文化理念和自己独特的IT文化定位。除了对现状的深刻认识，思考企业希望拥有怎样的IT文化同样重要。不同的企业类型孕育着不同的IT文化，有着自己独特的价值标准体系。

　　成功的企业都能清晰分辨一些元素，如企业现状是否符合IT文化衡量标准，雇佣的员工类型是否和企业价值观相符合，工作程序的设定是否符合IT文化宗旨，对独特IT文化的追求能为企业带来哪些好处。

　　CIO需要和团队成员一起梳理IT部门的工作流程，在此基础上建立管理规范，确立3到5年内适应企业发展规划的IT部门组织框架，为员工规划职业发展路径。同时要梳理企业现有的IT系统，确认问题解决的优先级与解决方案、时间表；此外，CIO还需要与企业内各部门经常交流，了解中高层管理层的诉求与未来基于业务发展的期望值。与部门内各个岗位员工的访谈必不可少，CIO的脑海中应有员工性格特征的粗略档案。

　　根据完整性、系统性与有序协调的原则，CIO们将企业文化进行整理、提炼、升华，达到最优化的整体效果，塑造出独具特色的企业文化体系。将企业文化整合于IT文化之中，目的是保证IT的顺利实施，提升企业管理思想，实现IT价值，这也是一种创新的过程。

　　企业发展的终极目标是通过IT技术和业务手段来不断增强企业内部沟通的透明性和协调性。良好的协作精神是IT文化和企业创新、持续发展连接的纽带。

　　当前，IT与业务的深度融合，令企业IT文化开始逐渐向“IT引领业务”转变，这也必将带来IT部门与业务部门合作关系等各方面的变化。为适应这种变化，企业内部的IT文化同样需要进行改善，在卡普兰看来，最优秀的IT文化强调集合集体的力量朝终极目标努力，不会对具体工作任务执行方法进行指导，但能为达到目标提供助力和阶段性向导。理想的IT文化应该是：IT文化价值标准体系一旦建立，企业领导层将严格遵照其指向制定日常工作规划，员工对于在这一价值标准体系下如何顺利完成工作任务有明晰的思路，对企业来说，则会在日常运营中逐渐形成一套遵循IT文化理念的工作系统。

　　张燕