中建五局的“一体化”跨越

　　中国建筑第五工程局有限公司（以下简称中建五局）是全球最大的建筑地产集团、世界500强前100强——中国建筑工程总公司的骨干成员企业，至今已有近50年的历史。自2003年以来，中建五局沿着“树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化”的“十五字路线图”，通过一年一个主题年活动，推进“强心、换血、搬山”，使企业浴火重生，实现了由困境到新生的跨越式发展。

　　这一切成果的背后离不开信息化的重要支撑。对于公司的信息化建设，中建五局董事长鲁贵卿强调需“四要四不能”，即“要加快，不能停；要切实，不能空；要实用，不能繁；要重效，不能虚”，以此来鼓励项目组前行。2011年11月25日，鲁贵卿更是在信息化领导小组会议提出“一个原则、一个中心、五项重点、五个要求”的重要指示，即信息化要坚持服务战略、集成应用、集约管控、务求实效的原则，要坚持以服务企业发展战略为中心，抓好施工项目信息化应用、电子商务平台应用、业务财务一体化、投资项目信息化与系统优化升级五项重点工作，为项目组再度指明方向。正是中建五局领导层对于信息化的高瞻远瞩、高度重视，才使得今天的中建五局在信息化管理的推动下，企业实现业务的全面快速增长，管理更为高效、便捷。

　　内外因驱动下的实施契机

　　在实施一体化、集成式系统部署之初，中建五局的信息化基础较为薄弱。因此，双方就分散式部署和一体化部署，也进行了一番深入地探讨。立足于当时中建五局的信息化状况，分散式部署相对风险低，同时实施的效果反馈较快。但本着长远发展的考虑，经过多方的论证之后，中建五局还是决定前瞻性地进行一体化、集成式部署，为此还开展了一年的规划。

　　对此，中建五局总工程师谭立新表示，公司决策进行一体化系统部署，主要是在内外因驱动下所衍生的实施契机。就内因而言，2008年搬入新的办公大楼之后，企业所有机构和人员都集中统一办公，可以进行集中式的管理。此外，2003年至2008年，企业内部对于管理和流程进行了全面的梳理，利用区域化和专业化的理念理顺了组织机构体系，组织机构更为简化和明晰，管理流程更为顺畅，标准化程度提升，真正实现了部门与全局的统一管理。另外，公司内部的很多管理措施也得到了统一。例如公司内部的“123工作法”以及“136工作法”等，使得公司的管理更趋规范，为实施一体化管理奠定了坚实的内部管理基础。外因方面，IT技术本身的发展，无论从解决方案还是产品角度，均为中建五局的一体化管理平台部署提供了必要的支撑条件。

　　最终经过全国范围的招标，综合多方因素选择同用友公司合作。

　　而在中建五局信息中心主任文章英看来，在一年的规划中，之所以能够达成这一部署框架，主要从以下方面出发：其一，立足于信息技术角度，要想真正完成企业的信息化规划图，必须从五个体系着眼出发，即硬件模块、技术平台、硬件网络基础、信息安全以及运维管理，这五大体系缺一不可。而从表现层与应用层角度来，功能模块实施业务既是出发点也是落脚点，模块实施本身就是为业务服务，通过业务实现管理，而中建五局管理涉及三层、十六个部门、多种业务类型，纵横交错的管理就是核心。

　　因此，无论从运营管理层、作业层以及人财物等角度出发，项目和业务的管理必须抓住重点，以经济活动为中心，一定是引导大家需求，并非盲目让大家提出需求。因为信息化不能包罗所有，只有抓住一条主线进行集中梳理，结合与其经济活动相关的业务，探索其关联点，组织相关业务部门进行沟通。有了这个核心，并基于这个实施角度进行系统架构。而一体化、集中式部署是符合未来趋势的，这一过程中只能是整体性规划，在过程中不断完善。

　　三大难点成一体化部署阻碍

　　作为一家当初信息化水平较为薄弱的企业，选择一体化、集成化的部署，虽属于企业信息化建设的前瞻性实践，但必然是存在较高的实施风险，那么对于中建五局而言，一体化系统部署实施过程中到底面临哪些难点呢？

　　对于这一问题，文章英总结了三大方面。首先，立足于技术的角度，解决方案难以制定。整个行业实施中，没有一家涉及到这种高度集成的方案，没有现成经验借鉴，只有摸着石头过河，通过实施人员的不断突破。例如，中建五局实施过程中，所涉及的关键节点需要进行列举、分类。这一过程是非常难的，因此尽可能就是保证小而全，前后左右系统思考，一旦遇到相关问题，牵一发而动全身，方案制定也会异常复杂。所以站在应用管理逻辑的层面，都要立足于一体化角度系统考虑、整体把控。因此，在文章英的办公室中强烈要求设置会议室，以便于有问题及时进行沟通分析，涉及到那个业务线均需进行集中讨论进而形成实施方案。

　　第二方面，则体现在沟通难方面。由于之前信息化水平较低，各职责岗位人员对于信息化的认知和应用层次不一，思考角度各异。同时信息化语言和管理语言有区别，信息技术是完全可以用字段来判断属性的，而管理语言则难以实现。而信息化人员和实施人员对于系统和业务的熟悉程度有限，缺乏有效沟通，其划分角度和体系就会不同。最后，站在系统的角度，系统性很难。

　　文章英强调，实施人员更多以业务线条出发，缺乏整体性的概念，而中建五局本身业务以经济活动为主体，业务本身系统性不够，业务人员只单一谈论自身的管理区域。但信息系统本身是一条业务线，就不分层面，只是划分纬度不同，不一定能够满足到具体的业务操作层。系统架构的系统性也很重要，这才能真正达到一体化。

　　面对上述的难点，这一过程中文章英遵循一个原则：即熟悉业务整体性，整体把控，示范引导。她表示做信息化一定要有“悟性”，自身也认真熟悉了企业内部的各项业务。同时还对软件系统的架构涉及的分层、模块进行了了解。此外还鼓励业务人员和实施人员分别对系统和业务进行理解，逐个流程和业务进行梳理，真正做到业务和系统的融合。

　　同时，文章英强调，面对如此庞大的信息化系统部署，具体到实施策略方面，最主要的原则就是“先易后难，先基础再应用”。先做基础档案数据，这是一定要坚持，不能以价值效果的高低来部署，否则会产生很多垃圾数据。至于如何保障实施进度，想要计划是异常艰难的，涉及各方面因素，缺乏标准化东西技术方面要研发、二次开发量大、业务与实施人员的沟通与理解需要过程、需求有变化等，以致时间上很难把控。但最好的方法就是坚持实施主线不动摇，分步骤实施。

　　“一体化”下的管理跨越

　　历经近五年的磨合，中建五局的信息化从专业软件应用、部门信息化、集团信息一体化建设阶段，进入了集团信息化应用阶段，成为了行业的“标杆”。但他们清楚的认识到与“数字中建”、“三化融合”还相差甚远，可以说万里长征只走完第一步。现阶段，中建五局的信息化部署基础应用方面已完善，报表决策方面尚还需继续进行相关的完善，那么一体化系统部署实施后，带来的价值点以及变化体现在哪里呢？

　　谭立新表示，通过一体化的部署，中建五局已形成了自身的数据平台，信息系统已成为员工日常工作必备的工具，上下级交流互动更强，材料、物资采购整个过程实现无纸化办公的局面，审批流也完全网上操作实现。在工作效率方面，信息化也让财务管理更加便捷。

　　而在文章英看来，一体化系统的部署，使得企业员工之间的信息传递便捷化，形成了快捷沟通的通道，各项业务的经济活动计算也开始由电脑自动输入、输出。同时，真正实现运用信息化，对精细化管理的落地进行检验，促进企业管理标准化的实现，对于管理也不仅停留在支撑层面，更是一种加速，进一步的促进了企业的应用管理。

　　至于中建五局信息化建设的未来，中建五局董事长鲁贵卿表示，未来几年五局信息化要以此为新起点，坚定目标，改变观念，进一步优化管理信息化集成系统，推进投资项目系统的建设，推动施工项目信息技术应用，研究“集团战略管理与管控指标体系统、项目运行动态基本数据、数据应用模型、风险指标管理模型”，围绕实现数据一次录入，按时空维度展现架构全局统一的报表决策系统，基于服务战略，提高对各类信息的“处理率”和“分辨率”，实现时空零距离、管理精细化、决策科学化。

　　杨卫强