“八面玲珑”应对企业并购变局

　　在企业并购的动荡期中，人力资源部要做到“浇得灭流言之火，堵得住流失之洞，管得住原BOSS之手，暖得了被裁人员的心，融合得了新的企业文化”，真可谓“十八般武艺，样样精通”。

　　A公司是一家颇具规模的大企业，下属若干个事业部都是自主经营并独立核算。最近几年，A公司的业绩平平，虽然没有亏损，却也鲜有利润。经过公司内部的调整，事业部的总经理被公司炒掉，大老板则指派了另一个公司的元老来接管A公司，将企业的并购提上了日程，这本是公司内部一种正常的人事调整。但凡有相似并购经历的企业员工，尤其是人力资源部门的人力资源工作者（以下简称“HR”），都非常清楚这种变动会给公司带来什么影响和挑战。笔者恰巧在几年前经历过类似的并购，对并购的阵痛有着切身的体会，因此谈谈HR在企业并购过程中应注意的问题。

　　流言四起，“军心”不稳

　　企业并购的消息往往会“插上翅膀”，飞得很快，然而企业并购后相关措施的跟进却往往不尽如人意，造成的信息滞后极易为流言传播带来可乘之机。如果官方无法就企业内部信息传播的细节给出具体、清楚的解释和郑重的承诺，则只能听凭流言肆虐。

　　然而，流言的最大危害就是吞噬被并购公司员工的信心。人们对不确定性都会有一种本能的厌恶，而流言这个“烟雾弹”所引发的危害，在当今职场人士承担的房贷、车贷、奶粉钱的“三座大山”下显得尤为巨大，流言的不确定性带来的不稳定预期往往会让大部分员工深陷焦虑。在这个过程中，HR要做的就是减少流言的各种版本，将流言传播带来的负面影响降到最低。

　　首先，不实的流言带来的恶果是显而易见的，这包括：

　　●造成现有团队的不稳定，影响员工士气和工作氛围；

　　●造成基层员工对新任管理层的不信任；

　　●有可能出现核心员工的集体离职行为。

　　其次，人力资源部应平息流言，将流言的危害降到最低。正如“流言止于智者”，在公司合并过程中，HR应秉持“流言止于权威机构”的理念，重点做到以下几点：

　　●信息发布的渠道要正式和权威，最好通过人力资源部正式授权发布；

　　●信息发布要及时、迅速，不要给小道消息传播的机会；

　　●信息发布要全面、透明，对关键问题要给予明确解释，比如：是否裁员、是否更换工作地点、是否变更福利和制度等；

　　●信息发布的态度要诚恳和平等，要以尊重和包容的心态面对被合并企业的员工；

　　●召开全员大会，给全体员工发送并购信息的邮件，保证所有人员对关键信息都能有所了解。

　　面对四起的流言，人力资源部一定要迅速行动，对流言的各种版本进行辟谣，坚决阻断负面消息的恶意传播，保证对并购过程中的正面消息进行及时、有效的传播。

　　稳住信心，留住骨干

　　企业并购过程中，受冲击最大的莫过于并购前原公司的核心管理层。在并购的前提下，原公司的总经理此时往往会选择离开或被迫离开。然而，一个事业部老总的离职远远要比一个普通员工的离职要复杂得多。事业部的总经理往往是驱动公司发展的“发动机”，这台发动机并非批量生产，因此没有相同型号的适配机型，一旦换掉这台机器，再找一个新机器来用是需要较长磨合期的。同时，原事业部总经理已在这个公司深耕多年，必定培养了一批亲信，而这些人员往往都是事业部的核心骨干。如果现在事业部总经理离职，并准备就职于一家更好的公司或者自己创业，这些忠心耿耿的下属一般会随其出走。还记得国外一位行业大佬说的那句话吗？——“你可以把我的公司毁掉，但是请把我的骨干留下，有了他们，我依然能创建出和以前一样伟大的事业。”这就是人才的力量。就算老板不带走这些人，中国还有句“一朝天子一朝臣”的老话——即使现在受宠能当上总监和经理，但是新来的老板是否会保持原有的人员结构还是一个未知数。基于这样的顾虑，很多骨干会选择离开并购后的公司，外出谋求其他出路。

　　优质人力资源的大量流失，必定会为公司带来不可逆的创伤。人力资源部应积极应对，并可从以下几方面开展工作。

　　做信息沟通的桥梁。访谈骨干员工，摸清他们对新公司的顾虑和对公司发展前景的想法，把这些信息记录下来，整理后及时反馈给新任管理层，请他们尽快就这些问题给出答复。

　　争取新一轮的加薪和晋升方案。德鲁克认为，在企业合并过程中，最有效的稳定之策就是开启新一轮的加薪和晋升方案。这样做的目的，就是增强现有骨干继续任职于并购后企业的信心。

　　打击“挖角”行为。对于原老板的怂恿和“挖角”，人力资源部应主动与其沟通面谈，劝其停止这种做法。如果对方不听劝解，人力资源部可以考虑启用保密协议和竞业限制条款。对于竞争对手的“挖角”，应做好员工访谈，及时掌握竞争对手开出的待遇信息。HR在这个过程中一定要做到八面玲珑，及时了解各个骨干力量的去留意向，并且详细了解和掌握外部的各种拉扯力量，及时将这些信息反馈给新任的管理层，保证高层能够及时了解下面的各种情况，以便其能够及时做出应对之策。

　　关注保密协议和竞业限制，做好防范措施

　　如果以上种种措施仍然无法阻止核心骨干力量的流失，那么启用竞业限制和保密条款就显得非常必要，但在运用竞业限制和保密条款的过程中，一定要注意使用的范围和方法。

　　首先，对于保密协议而言，它的期限并不会随着劳动关系的解除而结束，只要企业的信息属于商业秘密，保密义务就会继续存在。同时，保密期限可以长于劳动合同的期限，甚至可以从劳动者知悉用人单位的商业秘密开始直到商业秘密解密时为止。但是企业不能在保密协议中约定违约金条款，如果员工泄露企业的商业秘密，企业不能要求员工支付违约金，只能要求员工赔偿由此给企业造成的损失。在实际操作中，企业需要对员工的泄密事实和因泄密造成的损失数额进行举证，因此HR应在保密协议中对员工泄密行为和泄密所造成的损失数额的计算标准及方法做出明确约定，并注意保留好相关证据。

　　其次，对于竞业限制而言，公司的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员是必须签订的，当员工离职时，企业HR需要就竞业限制问题做出专门说明，如果要求员工承担竞业限制义务，应按协议约定支付补偿金或达成其他补充协议；如果企业决定放弃对员工的竞业限制要求，应当予以书面通知，表明员工离职后无须承担竞业限制义务，企业将不支付竞业限制补偿金。《最高人民法院审理劳动争议司法解释（四）》统一和明确了竞业限制经济补偿金的支付标准，即用人单位应当按照劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月平均工资的30%按月支付经济补偿，如果该月平均工资的30%低于劳动合同履行地的最低工资标准，则应当按劳动合同履行地的最低工资标准支付。

　　至于公司是否会启用保密协议和竞业限制，需要新任管理层尽快做出决定，但是HR应提前做好充分的准备工作。

　　裁员方案，合情合法

　　如果新任管理层打算对现有的团队和组织架构进行调整，那么就不可避免地出现裁员决策。人力资源部在制订裁员方案时应力求做到合情、合法，避免员工集体抗议行为的出现。在这个过程中，人力资源部的做法无异于自裁手足，情感上会出现一些不适，但是对于公司的远期战略和未来发展而言，HR要做的就是在当下体现出坚定的执行能力。

　　在制订裁员方案的过程中，HR应该注意合情、合理、合法的结合：

　　●方案的制订应合理、合法，应完全按照《中华人民共和国劳动法》相关规定制订方案，以排除法律风险；

　　●裁员消息需要及时、有效地传达，要把相关的补偿方案、人员名单和裁员时间表及时、透明地发布给所有相关人员；

　　●给员工一定的缓冲时间寻找新工作，并尽可能给他们提供一份人力资源部撰写的推荐信；

　　●如果企业条件允许，可以提前联系一些其他公司的相关工作岗位供员工选择；也可以为员工提供一些新技能的培训，并颁发相关资格证书。

　　裁员在很多人眼里都是“残酷”和“冷血”的代名词，但是人力资源部的一些积极尝试可能会产生截然不同的效果。在追求双赢的过程中，如果能够遵循合理、合法、合情三者之间的结合，人力资源部其实还能做到更多。

　　企业文化，融合之道

　　一般来说，企业在并购后会出现两种不同的文化，而新文化会通过新管理层的管理方式得到间接体现。为了避免企业合并带来的文化冲突，人力资源部门在持续推行新文化的过程中，应做好如下准备：

　　制订怀柔策略。在合并初期，人力资源部的工作应体现出尊重和包容的心态，在公司政策、运营方式、人事安排、组织结构上尽量维持原状，让被合并公司员工相信新公司不会对他们产生太大的影响，以达到稳定“军心”的目的。

　　制订换人策略。随着合并和变革逐步进入深水区，在必须替换掉阻碍变革的势力时，人力资源部可以在推行公司战略的前提下换人，让新公司的全体员工意识到战略执行的不容置疑性。

　　进行积极宣传。在整个合并的初期和后期，人力资源部门发挥的宣传作用显得尤为重要——把员工的注意力转移到对新公司的美好愿景上。在整个宣传的过程中，人力资源部必须本着真诚沟通的态度，让新企业员工重拾信心。

　　企业文化的融合并非一朝一夕，人力资源部要有打持久战的心理准备，需要把新的企业文化精髓理解透彻后，以培训、讲座、演讲比赛、企业内刊、老总访谈和员工座谈会等多种形式进行宣传和贯彻，确保每个员工都能够理解和认可新的企业文化。

　　文/高永

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