用“对标管理”提升管理会计实践水平

　　提升管理会计工作水平已成为当前企业寻求发展、寻求突破的重要手段。对标管理，作为一种新颖的管理方式，可帮助企业寻找到更适合的成本、预算及绩效管理榜样，并通过与“榜样”对标，发现成本、预算及绩效等存在的问题，及时优化流程与变革组织，持续改进，可大力提升管理会计水平。

　　对标思想起源于美国，起初是想利用对标寻找与别的企业之间的差距，仅作为调查比较的一种基准方法；后来引入到管理会计中，其理念方法更加成熟先进，并被誉为二十一世纪“三大管理工具”之首。目前，全球财富五百强90%以上的企业都将对标管理作为一项常规的成本、预算及绩效管理工具。

　　对标管理即是指企业以行业内或行业外的榜样企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而超过标杆企业的过程。其核心在于挖掘达成企业成本、预算及绩效管理“标杆”的原因或路径。对标思维可以突破一些难以解决的问题瓶颈，帮助企业做到持续发展并完善。按标杆对象的不同可以将其分为内部对标和外部对标。内部对标能使好的管理会计方法在全公司迅速的推行开，并有效地执行；而行业外部对标可以使企业不断地发现自己的缺陷，找到不完善的地方，及时作出相应的措施。

　　20世纪70年代末，美国施乐公司最早提出了对标管理并应用于企业实践。20世纪90年代以来，国内多家企业开始使用这一方法。 对标是指需要改善的方面，如战略层、操作层、管理层的对标，也可以分为业务方面的定标，如成本、预算等方面的对标。 确定标的内容后，需要确定和哪些目标企业企业比较，可以是竞争对手、本行业的领袖企业，也可以是其他行业的优秀企业。但要以选择和企业自身条件相似的竞争对手或榜样进行对标。

　　例如，联通公司总部预算目标对标管理，就是总部通过选择标杆，拟定并设立基准目标底线。外部标杆将公司对未来的预期与行业其他运营商相比较，帮助公司制定短、中、长期目标；内部标杆建立在以往年度预算的基础上，取长补短，优化当年预算。并确定了成本控制是其预算规划的重点，总部确定了成本费用几十个控制点，对每项成本费用设立两级标杆，一是先进标杆（全国排名前15名的平均水平），二是全国平均标杆。并制定相应考核要求。

　　2009年也拉开了烟草行业对标管理的序幕，确立了一切以量化管理为基础，以PDCA循环进行的对标原则，从认真开展对同行业30个一级指标，48个二级具体指标分析入手，树立“立标、对标、达标、创标”意识，营造人人参与对标、事事进行对标和“比、学、赶、超”的良好氛围，撞出了一条基层烟草商业对标的新路，在成本、预算及绩效管理取得了较大成效。

　　又如，紧跟领先者的万科集团，万科董事长提出以美国最优秀的房地产开发商Pulte Homes公司作为标杆企业，以该公司为参照标杆，对其进行全方位的研究与学习，是使万科能够实现规模增长的不可或缺的关键因素。

　　如兵装集团，提出以加强对标管理为抓手，致力于建立和健全以价值创造为核心的对标管理体系，每年向各企业下发EVA和EVA率对标标杆值，指导企业抓住对标中存在的“短板”，实施有针对性的改进措施。对于差距较大的企业，将发出预警通知或限期整改令。还将EVA对标改进情况与经营业绩考核挂钩。

　　当然，如果不了解标杆管理的深层运作原理以及其企业所处的环境，仅仅盲目的去进行浅层次的对标管理，结果往往适得其反。例如，国内很多企业去学习海尔的OEC、模仿肯德基等知名企业，均没有对标杆企业的各项指标分析到位，这才造成众多企业不但没有帮助企业更好地发展，反而招来了更多的麻烦。

　　在成本、预算及绩效方面，进行对标管理一般有五个步骤：第一，对比分析，标杆企业在生产、经营、管理、科技创新与企业文化等实践方面进行全面系统的分析，并找出自身存在的问题、差距以及原因。理清了公司实现对标管理的思路， 将指标逐步分解，不断细化，期望最终完成全面的对标管理。 第二，建立一个科学合理的数据库，由此树立标杆，学习榜样。第三，对照标杆对象，在一些关键的有差距的指标上进行分析，找出问题原因，并制定相应的措施进行改善管理。 第四，紧紧围绕相关的工作部署，认真贯彻落实，并定期指导、监督检查，以确保能有效实施做出成绩。第五，培养追求卓越的意识，对标不是目的，通过不断地进行改善、创新，逐渐地将差距变为优势，并努力将自身建设成为本行业的标杆企业。

　　在管理会计的对标管理中也存在一些问题，要引起重视。

　　首先，有关对标工作与企业的经营实际与管理会计状况相结合认识不足，这就造成对标管理与企业战略结合不充分。 对标管理不单单是会计部门或者某环节的事， 是一个全局性、全员性的工作。

　　要谨防“标杆”企业为迷惑追赶的企业，而披露出虚假的榜样信息，使对标企业误入“陷阱”，甚至带来“灭顶之灾”。

　　从管理重心角度来看，对标管理应突出重点，不同规模、不同企业、不同阶段甚至不同产品档次，管理改进的侧重点都应有所区分。

　　不能只是重对比，轻改善，而是要将通过对标发现的问题及时落实到优化流程与组织变革上，并形成完整的持续改进循环系统。 持续改进是成本、预算及绩效对标管理的内在需求和灵魂实质，从思想根源上引导培养追求精细化的思维方式，要全面营造持续改进的浓厚氛围，为实现由大到强新跨越增添动力。

　　对标管理可作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。企业领导要把对标管理视为一项经常性活动。管理会计人员也要恰当的利用好对标管理这种方法，选对标杆，查漏补缺，努力提升发展自己，推动企业向业界内最好水平看齐，并逐渐超越标杆企业，彰显管理会计的巨大威力。

　　文 何雪锋 王秀霞