曾肇河：儒法财道

　　个人简介：曾肇河，1955年出生，自1993年起分别在中国建筑工程总公司、中国海外集团有限公司、中国建筑股份有限公司等担任财务助理、财务总监、总会计师等职位。现为中国建筑工程总公司党组成员，中建财务有限公司董事长。高级会计师，硕士。

　　从农业技术员到工程师，从计划统计员到总会计师，曾肇河的人生似乎带了许多传奇色彩，但熟悉他的人却知道，正是孜孜以求的好学精神，支持他顺利变换这许多角色。回顾这些年的经历，他脱口而出的是诸葛亮的《诫子书》：“夫君子之行，静以修身，俭以养德。非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”

　　“专”与“博”缺一不可

　　1982年刚毕业的时候，曾肇河被分配在国家建工总局一局四公司，3年的光阴他用一句话概括：“搞了三四个工程，写了一本高层建筑外脚手架的书。”

　　从工程师“改行”跑到计划财务部，并非无迹可寻。早在大学二年级的时候，曾肇河就已经在自学管理及财务知识。没想到这个自学过程居然持续了18年，其间还成书两本：超过20万字的《企业投资分析》及15多万字的《跨国公司计划管理》，虽然未能出版，但在这两本书的写作过程中，他奠定了后来财务管理思想的基础。

　　1994年年底，曾肇河调至中建总公司在香港设立的中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）工作，直至2001年3月，他先后担任中海集团董事、副总经理、总会计师，并在香港上市的中海发展有限公司担任执行董事兼财务总监。这是曾肇河人生的一个关键时期。香港完全的市场经济环境，以及上市公司规范的管理理念，令他获益匪浅。此时的曾肇河除了从传统哲学思想中汲取管理精华，同时也注重将公司实际与国际财务管理理念结合，杂糅中西，贯通一心。

　　在中海集团工作的6年多时间，他共参与公司超过2000亿港元的拟投资项目的评估论证工作，共计为中海集团融资超过230多亿港元，在融资工具运用、单次融资规模等诸多方面为公司取得开创性的成果，达到历史最好水平。

　　工作之余，曾肇河还就读了澳大利亚梅铎大学的财务专业。2002年，他又攻读了清华大学的首届EMBA，获得学位后，出版了《公司投资与融资管理》、《建筑公司内部控制》等专著。谈及CFO的学习之道，他说，“专”与“博”缺一不可。“中国的高等教育很大程度上是功能型教育，比如我搞脚手架设计，不精通力学计算不成。但到了管理这个层次，就需要广博的知识，涉及企业经营管理的各个环节，你都要知晓。”

　　哲学思维的“战略”

　　2001年进入中国建筑工程总公司领导班子以来，曾肇河先后分管过战略、预算、投资、财务、资金、统计、法律、信息及考核方面的工作，曾在融投资委员会、预算风险考核委员会、上市办公室等处任职。

　　“管过战略”对曾肇河而言，可不只是宏观指导而已。他会亲自规划、制订表格、汇总数据、撰写纲要，他说：“企业管理最根本的是战略，而战略的正确制定不仅需要对外部市场的准确把握，还需要对内部资源的深入分析，找到两者的结合点，才能从长远上、根本上、全局上，找到公司发展的道路。”

　　而所谓“内部资源”，最重要的还是财务资源。因此他主张，财务部门一定要参与战略制定，而财务资源本身就是对战略规划的支持。“公司提出的口号都是概括性的，但这些概括性的大政方针，都要有数据支持。没有数据支持和财务论证的战略只是一句空话，根本实现不了。”

　　也正因为这个原因，曾肇河对数字化管理非常重视。“数字化管理是人类最容易学习、接受、掌握的知识，它通过量化管理对象和管理行为，客观、公正地反映出事物的本质和规律，正确评判企业营销、商务、财务、项目管理等行为。现在大多数企业都会对结果进行数字化分析，但在事前和事中的数字化管理做得不够好。因此，我们需要加强包括制度、过程、结果在内的全方位数字化管理。”

　　他坚持称“管理者要有哲学思维”，要用哲学思维来思考，再结合专业知识，解决现实中存在的问题。“总之，战略的制定与执行，是对领导者智慧的检验。要像雄鹰一样，在空中展翅盘旋，一旦发现猎物，迅速出击。所以，必须具有诗人的想象力、数学家的逻辑推理能力，还要有政治家的协调、控制与管理能力。”

　　全新的“预算管理”

　　2012—2013年，国资委计划编写13本管理提升方面的专著，每本选3个单位各写10万字，中国建筑两上其榜：一是全面预算管理；二是法律，这两部分均由曾肇河负责。

　　他总结说：“多年来的实践表明，企业实施全面预算管理，已经成为公司提升企业价值创造能力、提高管理水平、巩固和加强核心竞争力、提高规模效益的重要手段之一。”

　　曾肇河同时认为，全面预算管理与绩效考核，尤其是核心团队的绩效考核，密不可分。在这样的指导思想下，中建总公司始终坚持“以利润为中心、长期与短期考核相结合、结果与过程评价相统一、考核与奖惩相挂钩”的考核思路，并按照简单易行的原则，将净利润、上缴两项指标与企业负责人的薪酬挂钩，并且这两项指标的挂钩比例至少要占到年薪的六到七成，从而解决了“谁给总公司赚钱，谁给总公司交钱”的问题。

　　曾肇河强调，任何工作都要适应市场，坚持“以快制变”。 他在中海集团工作时，1年的管理费为7亿多元，但由于快捷执行，1年时间完成的工作量相当于内地很多公司3年的总和，不但节约了10多亿元的成本，而且赢得了更多的市场机会。后来他把这种效率移植到中建总公司，发现问题后，“1个月内转变制度办法、3个月内财务报表见成果”，加快了中建的运营速度。

　　于是我们看到了这样的成绩单：2013年，中国建筑实现归属母公司股东净利润达到204亿元，是上市前2008年27.5亿元的7.4倍，是国资委考核前2002年1.3亿元的157倍。同时，公司的行业地位和社会影响力持续提升，在2013年度《财富》杂志“世界500强”排名第80位，继续位居全球建筑企业第一位；在国资委2013年经营业绩考核中，再次被评为A级企业。面对这些，曾肇河总是谦虚地说：“这些成绩是全体中建人共同奋斗的成果，我作为一名员工，只是为中建贡献了自己的菲薄之力，经历了中建的成长壮大，分享了中建的辉煌与荣耀！”

　　投融之道

　　1998年亚洲金融风暴之后，曾肇河在中海集团亲自起草了一套3万多字的投资管理制度及可行性研究办法，印发执行以后效果很好。2001年，他担任中建总公司融投资委员会主任，又把中海集团那套投资制度进行修改后，在总公司全面推行，也取得了很好的效果。本世纪以来的投资项目所取得的成功，与这些制度息息相关。究其原因，是完善了总公司投资项目的管理制度、决策程序，从集团层面强化了投资风险控制。在投资项目评审过程中，他始终坚持投资与融资的总量平衡，本着对历史负责的态度，对每一个投资项目都充分考虑风险，提出咨询意见，供常务会讨论决策。

　　“投资与战略方针密切相关，对于公司的成败，投资是起决定性作用的。”正因如此，中建对于投资虽非常谨慎，但绝不保守，平衡的诀窍之一，就是实行投资预算专项论证和管理。同时，中建坚持“集团化、统一化、效益化”的原则，以银企协议、银行授信、上市融资、发行中票等方式开展融资工作，使融资与投资工作紧密相连。

　　虽然融资规模不断增加，但企业的综合融资成本（财务费用/年末带息负债余额）却呈逐年下降态势。“除了企业存量资金增加而增加的一部分利息收入外，最主要的原因是我们资金管理人员努力争取到一批基准利率下浮的贷款，为企业降低了融资成本。”

　　无论是投资还是融资，曾肇河都强调市场时机的选择，“时机是投融资永远的主题。”他还引用《孙子兵法》中的名句：“‘善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。’道理很明白，但运用之道却存乎一心。读过兵法的人很多，成为军事家的人少之又少，因为‘临机之断’更重要。”