谁来纠正上司决策失误

　　如果公司上下对决策失误的后果是什么、具体有多严重没有充分的了解，就谈不上纠正。纠正上司的决策失误不能简单依靠“语言技巧”和“一时的勇气”，而是需要借助组织的力量加以纠偏。

　　陕西省A集团公司是隶属省国资委的国有企业，经过三十几年的业务开拓，发展成为多元化投资控股集团，业务领域涉及能源、房地产、金融、外贸、服装、高科技。上世纪90年代，集团投资成立十几个子公司，大部分惨淡收场。2000年后，集团开始第二批多元化投资，情况没有根本性改观。尽管如此，A集团公司在2012年决定进一步扩大B服装加工厂生产规模。

　　B服装加工厂的投资方案最初由集团下属外贸子公司在2011年提出。2012年，集团某位副总裁在董事长的支持下，提出对B服装加工厂增加投资，投资规模估计为3000万元。大部分董事对投资管理部编制的投资方案持否定态度，可在集团董事长的强力推动下，方案最终通过董事会审批。但投资规模不断被突破，2014年3月投资额累计已达5000万元。可是B服装加工厂依然经营不善，每月仅服装加工的经营性亏损就达5万元，工厂负责人在一年换了三任。

　　巨大压力下，A集团公司总裁取得董事长支持后，以“转型变革”为宣传口号，在2013年9月开始建立运营管理体系和绩效管理体系。经过三个月摸索，初步搭建运营数据收集系统、运营分析系统，以及子公司和职能部门的运营监控指标。

　　失误长期没有被关注并纠正

　　这个案例具有很强的代表性，对于很多企业而言，下属对上级领导的决策过程很难发表不同的看法并坚持己见；如果决策方案实施过程中，被证明存在瑕疵或失误，下属更没有纠正决策失误的动力及决心。

　　B服装加工厂投资方案由集团董事长强行通过董事会审批，在后续的投资建设和工厂经营期间，大量信息没有有效传递给董事长，董事长也没有意愿将精力纠缠在投资方案的反思和修正上。总裁作为集团整体经营管理负责人，承担了巨大压力，但没有合适的场合将这个投资方案的实施情况反馈给董事长；同时，总裁也不愿过分强调投资方案存在的问题，以免得罪董事长。分管服装业务板块的副总裁属于强力推动者，说服董事长支持了自己的观点，但随着事态超出他的预期，他一方面拿董事长当挡箭牌，另一方面责怪服装厂总经理经营管理不力，自己不愿直面投资方案存在的问题。其他高层更是事不关自、高高挂起。

　　尽管员工议论纷纷，但没有任何一位员工指出集团决策失误、提出改正要求，这件事一搁就是一年多。终于，问题在2014年运营计划编制会上展示给大家。那么，在企业管理中，到底应该如何纠正上司决策失误？

　　如何纠正决策失误？

　　显然，这位承担巨大经营压力的集团总裁，经营管理具有很强的艺术性和策略，已经为我们做出了表率，他通过营造企业变革主旋律引导集团上下管理理念的转变，通过建立运营管理体系和绩效管理体系形成管理抓手。在2014年运营计划编制会上，总裁推动服装厂的问题在公开正式的场合暴露在公司经营班子面前，通过讨论确定服装厂2014年经营目标和未来三年战略调整思路。在绩效考核目标设定中，总裁推动服装厂的经营目标落实给服装厂分管领导，并将压力层层传导。最后，总裁推动成立运营管理部，组织开展服装厂经营风险监控与发展战略研究，力保将董事会决策失误造成的损失或风险减到最小。

　　的确，纠正上司的决策失误不能简单依靠“语言技巧”和“一时的勇气”，而是需要从“人”和“机制”着手。这里重点讨论如何通过借助组织的力量，纠正或避免上司的决策失误。

　　首先，企业文化氛围高度影响每位职场人，创造“容错”、“对事不对人”的企业文化至关重要。公司需引导员工接受“纠正上司决策失误”是值得肯定的。A集团公司显然不具备这种文化基因，无法让员工主动说出来；总裁聪明之处在于通过宣传企业变革主旋律，为纠正决策失误营造良好环境。

　　其次，将决策失误产生的结果全面展示出来。很多时候，决策失误的结果分散并淹没在日常工作中。如果公司上下对决策失误的后果是什么、具体有多严重没有充分的了解，就谈不上纠正。一次坦诚公开的汇报、一份数据详实的报告能够达到效果，而运营管理数据是运营管理体系的基石，它内容全面且时间脉络清晰，能够及时反映出企业各项决策直接和间接的结果。

　　再次，引导公司上下讨论并形成共识。对于任何管理决策，挑毛病、找问题容易，但创造系统全面且心平气合的沟通机制更为重要。集团总裁通过打造运营管理体系，创造上级与下级“就事论事”沟通交流的平台，下级为完成经营目标，在运营计划编制会上不但谈业务发展的思路和工作计划，也会将影响工作开展的不利因素和盘托出。在这样的沟通氛围和管理机制下，下级会就如何解决上级决策提出建议方案，而上级也会分析和总结决策可能失误的原因，并就如果解决与下级沟通。要知道，当管理责任和工作目标层层分解、责任到人时，上级从内心深处会认识到如果不解决过去的失误，下级将无法完成工作目标，最终会让自己下课。

　　最后，设定工作改进目标与计划，通过考核监督落实。决策失误具有一定的思维惯性和行为惯性，如果没有后续的严密跟踪，可能很快会重蹈覆辙。公司上下对下一步工作达成共识后，会进一步形成详细的计划和阶段目标。运营管理部将借助日常运营管理，监督改进工作按计划完成；并通过机构绩效考核，将工作完成结果与奖惩紧密挂钩。

　　可见，企业的运营管理体系作为“中枢神经”，不断将管理指令从上而下传递给各业务机构和职能部门，形成公司“一盘棋”；系统监控各项决策的执行效果，及时发现、反馈决策可能出现的错误并组织纠正，最终落实到绩效考核与薪酬激励上。同时，一般员工也能够借助运营管理体系，拥有纠正上司决策失误的动力和手段，从而使企业整体经营管理处于受控状态。

　　文/谢德建 和君咨询运营教练事业部合伙人