观莲公司在开始实施管理信息系统时，系统管理着3个销售中心，14个农副产品加工厂，22个材料、在制品与成品仓储中心，覆盖江西以及邻近5个地级市的166个净菜及食品销售点以及研发、采购、计划、财务、企业管理等部门。
对于年销售额只有1.2亿元的乡镇企业，上这样的系统不是件小事，合作伙伴金友公司也异常重视。公司董事长邱彰和是土生土长的本地人，做蔬菜加工厂发展到今天很不容易。
虽然800个从业人员95%以上是当地人，文化程度并不高，但是在他和儿子邱文化的努力下，员工都掌握了计算机的基本操作。项目实施3个月，从基础资料的录入到基本业务流程的梳理，再到各个模块的实施，很快就顺利完成了销售点、成品类仓库、研发、销售端财务等模块的上线，接下来进行了计划、加工厂以及材料、在制品类仓库的实施。
当年10月20日，邱彰和意外地宣布了一项决定：系统实施暂停，评估组织机构调整对项目的影响。原来他参加长三角农业产业论坛时，遇到一位管理学专家，这位专家非常认真地建议他改变当前的法人治理结构，由总公司———分公司以及加工厂———销售点这样的乡镇企业模式按照现代企业制度改造成事业部制，各个生产基地属于不同的事业部，销售点可以同时受多个事业部管理，也可以受一个事业部管理。根据目前情况可以分成净菜事业部、粗粮事业部、番茄制品事业部、脱水蔬菜事业部。
金友公司项目经理一听到这个消息有点懵了，邱文化刚大学毕业，非常敬重父亲，他觉得这样的调整有些唐突，又找不出说服的理由。
问题是系统在当年7月份就已经完成了大部分基础数据的录入，尤其是组织机构的配置工作，部分已经运行的业务数据已经有了这些组织机构的基本属性。经过邱文化与金友公司项目经理的初步评估，现在做组织机构的调整，无异于系统重新实施。
听到这个消息，邱彰和不干了，他说“我的企业不会一成不变的，不要说组织机构了，具体的业务方式还要做很多调整，如果现在这样的变化都实现不了，我怀疑信息化能给我们带来什么？你们再想想办法”。金友的项目经理与总部的开发经理、实施经理商议后建议：按照原来的思路进行实施，并且赶在当年年底前完成，然后按需求变更流程，在来年1月上旬关帐后，在系统中进行组织机构调整，同时调整可能影响到的业务流程。
这样的话整个项目组就要增加一项工作，那就是一边按照老方法实施系统，另外一方面需要评估新的组织机构之下业务怎么调整、数据怎么调整？老邱还是不能理解，这不几个销售经理来提意见了，第一按照新的组织机构安排，他们的业绩将分到不同的事业部，自己掌握资源如何移交？今后如何工作？第二明明是过两个月就要重新调整，现在实施又有什么意义？不是重复工作吗？事业部负责人现在还定不下来，公司现在懂管理和营销的就那么几个人，之前大家只认一个邱老板，现在要多出一个“中间老板”，心理和操作层面还难以适应，而且邱老板从来都是说一不二，这次可能遇到大麻烦了。
邱文化应该如何与父亲沟通，如何客观判断企业所处的状态，信息化在这个阶段的作用应该在什么程度？确实，未来还会有这样那样的变化，信息系统应该如何适应，自己虽然是学计算机的，现在只能跟金友公司学习，自己的信息化队伍还没有组建好，这些似乎都是问题，应该怎么办呢？
（王甲佳）
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