治理项目中的“不对称”

　　信息不对称、风险与收益的不对称，大大增加了项目经理，包括项目关键技术掌握人等利益相关者的失德行为的几率。因此，在用户、项目实施方与项目开发团队的利益博弈中，用户几乎是必然的失败者。而项目治理是解决这两个不对称的基本途径。

　　信息不对称普遍存在

　　在工程建设项目中，工程施工质量问题常常是各方关注的焦点。其原因是，在隐蔽工程的施工中，隐蔽施工工艺特点，决定了工程的质量、造价的可观测性很低，因此，其信息不易为项目执行方以外的其他方掌握。

　　如果对此问题不加以控制，那么隐蔽工程就提供给工程承包方一次牟利机会。对于工程承包方而言，“降低工程质量，进而降低工程造价，最终增加利润”的做法似乎就是合情合理的。这就形成了质量隐患。

　　究其实质是信息不对称问题，即工程质量、造价等信息不易为项目执行方以外的其他方掌握。

　　所谓信息不对称，就是在项目管理中，有关利益各方掌握的项目活动信息存在着不对称性，即各利益相关者分别掌握着对方或其他方所不知晓的信息。

　　在IT项目中，信息不对称情况同样普遍存在，甚至存在于在项目开发团队内部。如在涉及软件开发的时候，项目经理对于具体解决方案、源代码等细节信息不可能掌握得十分细致、详尽、正确。IT项目中的信息不对称现象有：业主与项目经理与执行团队之间的信息不对称；项目投资者与项目发起人之间的信息不对称；项目经理与其下属之间的信息不对称以及项目执行团队内部的横向的信息不对称（例如：直线经理与职能经理之间）等。

　　另外一种形式的信息不对称就是客户需求信息的不对称，即执行方没有或无法准确、全面了解、掌握用户的需求信息，造成项目最终的执行结果偏离用户的要求。

　　三个“罪魁祸首”信息不对称是项目管理中普遍存在的现象，其产生原因主要有：

　　1.项目中许多活动、许多环节的特征的可观测性很低，特别是其质量、造价等指标，在项目实施过程中很难下结论，常常在交付应用后，才能有定论。

　　2.由于项目活动具有一次性特点，不掌握信息的一方，不可能通过学习来掌握有关知识及信息，也难以通过策略性行为来解决信息不对称。

　　3.在项目管理活动中，项目各方都存在将自身利益（或效用）最大化的倾向，作为利益博弈的策略，隐藏部分真实信息（特别是涉及报酬、造价、预算、成本、进度信息）是十分有效的策略。

　　一般而言，对于工期、成本、质量包括项目的风险等内容，项目经理、项目实际负责人掌握第一手信息，有意隐瞒项目的部分真实信息，显然可以增进其在谈判中的地位，并在一定程度上，给自己带来好处。

　　因此，在项目合作中，利益相关者特别是项目经理和项目执行团队，隐藏真实信息、增加自己利益的行为是一个现实问题。

　　IT项目过犹不及

　　在IT项目管理中，信息不对称现象表现得更为突出，这是由IT项目的特点决定的：

　　1.‘项目复杂性与信息不对称现象成正比。

　　IT项目具有高度集成的特点，比通常意义上的项目更为复杂。项目越复杂，构成项目的各个子项目、子系统的技术经济特点、运作特点差别越大，有关项目的信息量也就成倍增长，相应地了解、掌握信息的难度也就相应提高，信息不对称现象也就越突出。

　　IT项目不仅需要硬件安装、配置，还有软件开发、调试、升级等任务，在一些情况下（如通信项目），还涉及到土木建筑工程。以上三种活动的差别很大，因此，与子项目的具体项目执行人员相比，项目经理和直线经理在信息掌握上都处于劣势。

　　2.’利益相关者之间知识、经验的不对等，造成信息的不对称。

　　IT项目的知识密集度与专家团队区别于传统项目。IT项目的知识密集度高、技术创新活跃、技术更新速度快。

　　许多项目集中了多学科、多领域的最新科学技术成就，IT项目的执行团队也是由经过长期专业训练的技术专家组成。区别于传统项目，IT项目涉及软件的开发活动。这种活动具有不仅知识密集度高，而且，具有技术创新的特点。

　　这种软件开发的结果具有不确定性。要掌握有关信息，需要首先掌握或具备相关专业技术知识及经验。这对于其他的利益相关者是一个不低的“门槛”。

　　3.比较工程项目，IT项目成本更加难以准确估测。

　　信息不对称直接造成“项目产生大量的不完备契约（或曰：合同）”。不完备契约所造成的后果就是权力、责任的不公平。

　　引入IT项目监理

　　所谓IT监理，就是在大型信息系统工程建设中引入第三方参与的管理机制。IT监理在业主授权委托下，依据国家有关法律、法规、技术标准和项目目标、业务需求和质量标准，对承建方提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护业主的利益，规避或降低项目的风险。

　　由上述IT监理的职责内容可知，引入IT工程监理的实质意义在于：

　　1.引入专家团队，解决由于知识、经验的不对造成信息不对称。2.通过对具体项目实施过程的监督，在最大程度上解决一些特定的项目活动（具有隐蔽工程特性）可观测性低、信息收集成本过高的问题。

　　由上可见，引入的IT工程监理人员首先应具备专家的知识、经验素养。如此才不致在与实施者的博弈中落败。与此同时，IT工程监理人员的职业操守、商业伦理也是不可忽视的问题。

　　另外，由第三方引出的另外一个问题是：第三方的激励与约束以及如何限制、防止第三方与项目执行者形成“合谋”。这就需要对项目治理的宏观环境，以及有关第三方的合同结构以及条款作进一步的研究。

　　引入项目监理，意在解决业主与项目执行者之间的信息不对称，是业主运用制衡项目执行者的一项安排，因此，第三者必须以项目业主的权益为依归。至于第三方如何协调项目各方的利益与立场，属于第三方工作方法的问题。

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　　项目沟通管理

　　项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人、想法和信息之间提供了一个关键连接。

　　涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。

　　管理作用

　　对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。

　　好的信息沟通对项目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。

　　沟通有助于改进个人以及群众作出的决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题。

　　下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了判断能力。

　　沟通促使企业员工协调有效地工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对下属的知道也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。

　　提高员工的士气。沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围。除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。

　　人一般都会要求对自己的工作

　　能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。

　　同时，企业内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使企业有和谐的组织氛围，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”就是有效沟通的结果。

　　沟通技巧

　　在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异很大：从简短的谈话到长期的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。可能影响项目沟通的技术因素有：

　　1、信息需求的即时性。项目的成功是取决于即时通知频繁更新的信息，还是通过定期发行的报告已足够。

　　2、技术的有效性。已经到位的系统运行良好，还是系统要作一些变动。

　　3、预期的项目人员配置。计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容还是需要大量的培训和学习。

　　4、项目工期的长短。现有技术在项目结束前是否已经变化以至于必须采用更新的技术。

　　5、制约因素。制约因素是限制项目管理小组作出选择的因素。例如，如果需要大量地采购项目资源，那么处理合同的信息就需要给予更多考虑。当项目按照合同执行时，特定的合同条款也会影响沟通计划。

　　6、假设因素。对于计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素。假设通常包含一定程度的风险。他们可以在本处确定，或者他们也可以是风险识别过程的输出。

　　张永泽