流程与企业决策、组织、产品、信息等要素既密切相关，又居于核心地位，也就是实施信息系统的前提就是规范企业的流程。这点，很多企业都不同程度的忽视了，但恰恰是这点往往最终决定了系统的成败。
这是一个很有意思相信也是很有代表性的一个信息系统实施案例：
1、首先工贸联营公司的信息系统已经实施了一大半：项目实施3个月，进展比较顺利，从基础资料的灌入到基本业务流程的梳理，再到各个模块的实施，眼下已经顺利完成了销售点、成品类仓库、研发、销售端财务等模块的上线工作，正在进行计划、加工厂以及材料、在制品类仓库的实施工作。
2、然后，公司老总听从专家建议，决定：系统实施工作暂停，评估组织机构调整对项目实施的影响。理由是专家建议“将当前的法人治理结构由总公司———分公司及加工厂———销售点的这样乡镇企业模式按照现代企业制度改造成事业部制，各个生产基地属于不同的事业部，销售点可以同时受多个事业部管理，也可以受一个事业部管理。”
3、结果造成“现在做组织机构的调整，无异于系统重新实施。”并产生新的问题：如何客观判断企业所处的状态，信息化在这个阶段的作用应该在什么程度？确实，未来还会有这样那样的变化，信息系统应该如何适应？
看到这个案例首先让我们联想到三个词：系统、流程、组织。可以说，在系统规划和实施的整个过程中都充满了这三个概念的互动博弈。系统要实施成功也离不开流程和组织的协调和配合。
在这里组织的变更要影响系统，但在案例里没有怎么提到另一个关键词：流程。流程与企业决策、组织、产品、信息等要素既密切相关，又居于核心地位，也就是实施信息系统的前提就是规范企业的流程。这点，很多企业都不同程度的忽视了，但恰恰是这点往往最终决定了系统的成败。
说到流程，范围也很大，在企业内部各项工作，各个组织每天都会和不同的流程打交道。从大的方面讲，企业的流程可以分成业务流程、财务流程和管理流程。业务流程是基础，一般起于供应商采购，终于客户销售；财务流程是核心，企业做业务就是为了盈利，而管理流程是保障，保障业务运作顺利完成，保障财务结算顺利实现。
如果在案例中做了业务流程和财务流程的规范并且付诸实施，那么就应该用流程核心思想尝试说服企业老总，告诉他企业管理流程可以变，但业务流程和财务流程一旦规范了就不应该轻易变。如果老总接受了这种思想，那么只要业务流程和财务流程主模块不变，剩下的问题就是要考虑如何应对企业组织架构变化？另外也可以分析一下，管理流程能否通过另外实施OA系统来满足。
建议重新做一次系统分析，从公司业务现状分析，到市场定位、客户需求总结、业务流程及功能设计，再到系统实现的计划，同时还要兼顾给公司明确的业务模式及流程。这个案例中，老板的思路和要求是合理的，之所以发生专家的一个建议就导致系统可能重新来过的问题，根源很可能是流程分析和规范没有做好。如果流程分析和规范已经做好，并且得到公司领导的认可，那么组织变更后对系统的要求最理想的只是需要做适量的权限变更和少量接口和报表的改动。如果做不到，需要对系统做大的改动，那么就要结合之前做的系统规划和流程分析，重新检讨寻求最终的解决方案了。
（顾小昱）
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