小组织，生存是发展的前提，灵活性可能更重要，灵活性依赖于出于管理核心的个人，而安全性则需要一个好的管理机制，在这样的机制中个人的作用不再是显彰于上而是暗含于中。
我想帮邱文化以及其追随者向他的老子老总进一言：先不急于做机构调整。
观莲公司作为一家创业型企业，在其仍处于发展壮大的上升期时，急于改变现有发展模式，在担不必要的风险。机构调整不是一夜之间就能调整过来的。改革本身不是坏事，但一不得时，二不得势，就容易坏事。如果不急于做机构调整，我们的信息系统实施自然就可以按部就班的推进。
然而，邱董这样的创业者，恐怕也最不容易听进旁人的劝阻，但对远来专家的建议还是乐于接受的。从案例反映的情况看，我们想象不到按照他的建议改革后的观莲公司近期发展上会得到什么好处，除了那个漂亮的“现代企业制度”的标签。至于长远，如果抛弃了眼下驾轻就熟的成长模式，试验一种不熟悉的管理体制，导致了公司上升势头受阻，近期发展都谈不上，还能期望长远吗？其实我们无意全盘否定那位专家的一系列设想，只是感觉那是观莲公司进一步壮大之后的更远的未来。想考大学，总得先长大，先把小学到高中的课程念下来吧！
既然邱老板信任专家，那我们就不妨再请几位专家，兼听则明，多位专家的综合意见不是比某一位专家的建议更值得考虑吗？因此，请一个专家咨询组，是我对邱董退一步的建议，邱文化也可参考。
还想说一说系统的事。
前面我们一直在论证，邱老板关于机构改革的决定或许失之武断，现在做个假设，邱老板已经接受了我们的劝阻，先不打算搞机构改革了，那系统建设按计划推进不就妥了？然而，邱老板的那声质问却一直响在我的耳边：“我的企业不会一成不变的，不要说组织机构了，具体的业务方式还要做很多变化的，如果现在这样的调整都实现不了，我怀疑信息化能给我们带来什么？”邱老板的质问是有道理的，实际上这暴露的是信息化系统如何随着管理和业务的调整变化的问题。系统建设如何从最初设计上就尽可能减少以后管理机制和业务模式变革所带来的影响。
系统要尽可能的模块化，也可喻之为积木原则。其基本思想是在系统设计之初，就把整个系统分解成若干个将来可以独立运行的功能单位。这样，面对各项具体的工作，我们就有了若干管理单元和业务单元，每个单元都留备有标准化的扩展和组合接口。以后的工作就类似搭积木了，不同的系统由不同的单元有机搭配而来，适应不同的管理模式和业务模式。当管理模式和业务模式发生变化时，不需要每一步细微的工作都推倒重来，只要变换不同的单元组合就可以了，即便需要新的开发，也只是开发新的单元块而已。信息系统就是对于既有管理机制的一种确认和固化。
小组织，生存是发展的前提，灵活性可能更重要，灵活性依赖于出于管理核心的个人，而安全性则需要一个好的管理机制，在这样的机制中个人的作用不再是显彰于上而是暗含于中。因此，我们希望邱董事长稍稍收敛一点自信，更多地依赖于机制而不是个人来决策公司事务，对现有管理机制的变革更要采取渐进式而不是颠覆式的方式。管理是艺术，需要创新、突破和发挥；管理又是技术，需要机制、标准和流程；成功的管理是将二者完美结合，两不偏废。不知邱董以为然否？
（安宇）
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