傅育宁：均衡和创新并不矛盾

　　“因为自己经过深思熟虑的东西，别人要想驳倒既需要时间，也需要很强的立论，所以就可能有固执的地方。”他曾如此解释道。不过，他同时认为，自己还是一个能够事后反思的人，有虚心的一面。

　　招商银行谁来挂帅？这个问题是前期众人关注的焦点。时至今日，这个悬念终于落定。该行于7月10日表示，傅育宁因工作原因正式辞任，董事长一职由李建红担任。

　　而作为秦晓的“接班人”，傅育宁于1998年12月加入招商局集团，2000年4月起任招商局集团总裁，还担任在香港上市的招商局国际公司主席。历任深圳赤湾石油基地董事总经理、中国南山开发股份有限公司董事总经理、招商局集团之常务董事兼副总裁等职。

　　中庸乃从商的最高境界

　　双鱼座的傅育宁对自己的评价是“比较随和，偶尔固执”。“因为自己经过深思熟虑的东西，别人要想驳倒既需要时间，也需要很强的立论，所以就可能有固执的地方。”他曾如此解释道。不过，他同时认为，自己还是一个能够事后反思的人，有虚心的一面。“听到很尖锐的意见，同时又是反对意见的时候，我有时也会觉得面子上下不来。但事后如果觉得有道理，我还是会接受的，这也许是我随和的一面。”之所以有这样的性格，或许与他的学习、工作经历也有关系。

　　1975年，傅育宁下乡插队，之后又作为改革开放后的第一批公派留学生赴英留学。两段截然不同的生活经历，给傅育宁带来了深刻的影响。下乡的经历让他在做事上比较倾向于务实。海外的经历又让他对海外有了较为全面的了解，对判断未来经济社会走势有很大帮助。

　　回国后，傅育宁进入了由招商局作为第一大股东但不控股的出资公司--赤湾石油基地，出任总经理助理、常务副总经理。数年后，傅育宁进入招商局集团。

　　傅育宁认为，企业不应该单一地追求规模扩张，单一地追求速度的提升。需要追求的是一种规模、质量、效益三者均衡发展的理念，最终实现企业可持续的发展。从商的最高境界是中庸，不偏不倚。均衡和创新并不矛盾，规模、质量、效益，包括速度之间是辩证的关系。在市场机遇出现的时候，要把速度和规模因素看得更重一点，但不应忘记这几个方面的均衡。

　　最大的挑战是如何凝聚人心

　　2014年4月23日，由于执掌企业6年的董事长宋林被中纪委“拿下”，由傅育宁接任了华润集团董事长一职。一向习惯挑重担的他，是否能够继续续写传奇呢？

　　数年前，当他接替明星企业家秦晓出任招商局集团董事长时，就有人怀疑这个相对低调的接棒者能否维持秦晓在任期间的发展速度？对此，傅育宁回应：“我觉得一个成熟的企业，在最高负责人发生变化的时候，首先应当理性地总结过去。同时，更重要的是向前看，在新的形势下，我们还有哪些新的想法。”

　　继任后，傅育宁首先面临的挑战就是“如何凝聚人心”。因为在华润集团，即便是在宋林被中纪委宣布违纪后，其在华润的崇高地位依旧不可小觑。数位华润北京办公室员工依旧表示，宋林工作能力强，很不错。

　　“顶梁柱”的突然倒下，华润上下必然会不可避免地受到极大的影响。对于拥有数千家实体企业、超过40万员工的公司而言，老大出事对内部带来的冲击更是不容忽视。当时就有内部人员表示：“公司的中层干部都已经被打散，要重新站队，大家都很惶恐。”

　　而且，受到冲击的不止华润集团的员工，市场对华润这个老牌央企的未来也表现出担忧。仅4月23日一天，华润系5家在港上市公司市值蒸发185亿港元。但对于傅育宁而言，恢复社会对华润的信心或许并不困难。因为他上任当天，华润企业股价就出现了明显反弹。但如何凝聚内部人心？确实显得更为艰难。

　　对此，傅育宁推崇“阳光”般的企业文化，即拥有简单、透明的内部关系，大家不需要彼此应酬。他曾表示：“只要你工作做得好，你天天跟我提反对意见，我也认为你不错。”

　　并购的步伐并未不前

　　由于宋林的“落马”，华润布局在医药领域的庞大战车一时显得不知所措，原先大步的并购步伐也因此大为放缓。

　　华润并购战车何去何从？一切都留给了新董事长傅育宁定夺。之后，2014年4月28日，傅育宁会见了徐州市委书记；5月1日，傅育宁在深圳接待了广东省委书记胡春华和深圳市委书记王荣等一行。5月6日，傅育宁会见了云南省副省长丁绍祥。

　　同时，4月30日、5月4日和5月6日，傅育宁分别到华润置地、华润电力和华润创业三个重要子板块进行了调研。4月30日，傅育宁还在深圳主持了由集团全体领导，集团总部部室、各战略业务单元、一级利润中心的主要负责人共计140余人参加的深入整改暨反腐倡廉工作会议。

　　华润的快速发展，源于近20年的疯狂并购。但是，长期的并购发展道路也导致华润内部隐患甚多。华润集团现在旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化，也是傅育宁接任华润董事长后的巨大挑战。

　　但实际上，同样的挑战习惯了担重担的傅育宁早早便经历过。在招商局期间，此集团一度涉及16个以上的产业，关联度低且不控股。傅育宁曾在1997、1998年亚洲金融风暴前夕，协助当时的招商局集团董事长完成了业务架构大调整，将非主业和主业中的非控制性业务进行出售，帮助招商局度过了风暴。其间，傅育宁时常工作到夜里一两点，最终“未老头先白”。“我白发一半是因为遗传基因，一半是因为劳累。”他曾这么说。

　　此后，招商局确立了核心业务的三大原则。第一要有良好持久的市场支撑，第二要在这些方面有一定的竞争优势，第三自身要有一定的资产积累。经过筛选，招商局形成了现在交通基建、金融投资、房地产业务三足鼎立的产业结构。

　　傅育宁时代的华润集团，就是一段从之前的疯狂扩张转至较为理性的重内部发展阶段。招商局特长在金融领域，华润的特长在贸易、实业领域，二者有较强互补性。这也就是任命傅育宁为华润新董事长的原因之一吧。

　　要不断创新与探索

　　多年来，秉持“与大众生活息息相关”的企业定位，华润在充分市场竞争的七大领域建立了行业领导地位，可谓国企中的纯市场类企业。加之总部位于香港，对市场化的认知更加深刻。曾有人评价道：“华润在中国企业里是管理理念跟国际最接近的，又非常了解中国的市场需求，是将二者融合得最好的，它可能是市场化程度最高的央企。但是，华润毕竟也是国企，体制内那些最基本最重要的优点、缺点、特点，在华润也都有不同程度的存在和体现。”

　　以用人制度为例，经过多年的努力，华润已建立起比较完善的职业经理人管理制度，集团的干部队伍由岗位能上能下、薪酬能增能减的职业经理人组成。但受限于国家政策，华润在经理人长效激励机制建设方面尚未实现完全市场化，尚未实行国际上常用的职业经理人中长期激励方式-股票期权激励机制。

　　由此，华润的成功在很大程度上或许是依靠人的因素而不是体制、机制上的必然，不可复制且很难持续。如想持续，就必须在体制上有所突破。所以，在面临国企改革时，傅育宁以探索业绩股票、岗位分红权、股票期权等激励方式，完善了业绩考核紧密挂钩的经理人短期和中长期激励机制。

　　可以见得，不管是招商局还是华润，傅育宁一直恪职尽守。他认为：“招商局与华润都极富创新意识”。早在改革开放早期，招商局就率先投资大陆，在蛇口进行了企业制度、土地制度、激励机制、人事制度等一系列创新性的改革和探索，为社会进步尤其是国企改革做出了积极贡献。对此，傅育宁曾说道：“招商局留给我们后来者最重要的就是创新、不断探索的精神。”

　　秉承并坚持这样的精神，傅育宁从加入招商局，到之后出任招商局董事长，再到如今的华润董事长，他用行动完美地诠释了自己。相信，未来，不管是金融还是贸易领域，他都将再次续写传奇。

　　人物简介：

　　傅育宁，华润（集团）有限公司董事长。1998年12月加入招商局集团，2000年4月起任招商局集团总裁，2010年8月起任招商局集团董事长。2014年4月23日，傅育宁任华润（集团）有限公司董事长，同时不再担任招商局集团董事长职务。

　　文_本刊记者 邵萍

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