四问多元化之路

　　当前，行业形势严峻，企业面临着巨大转型压力，加快结构调整和转型升级是走出困境的唯一出路，在这样的新常态下，多元化发展越发成为很多企业应对压力、求稳定、求生存的重要措施，也为多元化发展增添了许多新的内容。

　　为什么要多元化经营？

　　纺织服装行业是中国的传统优势行业和重要的支柱产业，但近年来行业龙头企业纷纷呈现出一种多元化发展之势，多元化经营范围覆盖房地产、新能源、金融投资、其他制造业等多个领域。

　　中国是传统的纺织大国，得益于相对低廉的劳动力成本及完善的产业链配套优势，中国已成为全球最大的纺织品出口国，在国际纺织品市场具有较强的竞争力。近年来，受国内外宏观经济波动影响，中国纺织行业整体需求环境受到冲击。另外，原材料价格及汇率波动、融资成本的提升也加大了行业内企业的运行压力。受行业整体相对严峻的运行环境影响，纺织主业发展空间受限，部分资本实力雄厚的大型纺织企业被迫进行业务的多元化拓展，以壮大自身业务规模及提升盈利能力。

　　“从本质上看，资本追逐利润是纺企多元化的最实质的驱动因素，发展到一定阶段必然会从低利润向高利润行业转移。此外，中国纺织产业比较优势的削弱，长期看可能是不可逆转的趋势，这也是导致企业在发展到一定程度，规模受限后寻求多元化的主要原因之一。”中债资信评估有限责任公司分析师王云鹤谈到。

　　达利（中国）有限公司是一家专业从事真丝绸面料的印花及染色加工、真丝绸梭织、针织服装一条龙生产及出口的大型纺织企业。近几年来，达利丝绸开拓了包括旅游、文化、快消食品在内的一系列附属产业，虽未“重金砸入”，也算是走上了多元化发展这条道路。

　　“我们跟一些制造企业投资房地产、矿产等跨行业发展不同，达利自始至终围绕丝绸与丝绸文化在做延伸。”达利（中国）有限公司印染中心销售部经理范剑宇说，“达利的旅游都是以丝绸文化与丝绸织造为主题，比如有参观丝绸工厂与文化馆的旅游项目，有走进养蚕人家的‘丝绸农家乐’，还有倡导丝绸保健的‘生态大酒店’。达利的食品产业也是紧紧围绕丝绸文化的，比如我们利用丝绸生产线前端剩余的原料——桑叶，制成桑树茶、桑叶饼干和桑叶饮品，很受欢迎。”

　　2010年，达利集团成功创建了国内首家以丝绸文化工业旅游为特色的国家AAAA级旅游景区与工业旅游示范基地，这是纺织服装企业将自有产业从传统一产推向二产，并衍生出三产的成功案例。

　　与多数企业是为了资源的原始积累不同，也有一些企业多元化经营是不得已而为之。武汉纺织大学中国纺织业绩效评价与风险预警研究中心主任胡星辉分析，有的企业多元化经营也会有自己的苦衷，比如一个企业在某地区做大，就很可能要为地方经济分忧解难，比如被请求兼并接管该地区其他行业中一些与本企业业务毫无关系的、经营不善的企业，从而达到稳定就业或税收的目的等。

　　多元化经营的重心落在哪？

　　行业专家表示，纺织企业在开展多元化业务时一定要遵循“量力而行”的原则，不要看什么赚钱就头脑发热地冲上去，最好是选择和基础产业有关的；其次是有相关资源的，但只要不是全盘转型，最根本的还是要做强主业。

　　达利（中国）有限公司的多元化发展策略，既有效利用了资源，又丰富了企业的产品样态。然而，达利并没有因为副业的成功就调整了整个企业的发展重心，范剑宇告诉记者：“我们的丝绸织造与印染不似棉纺、化纤耗能那么大，所以我们在选择多元化产业的时候并没有考虑过钢铁、能源这种高耗能产业。”早在2008年，达利集团就斥资7亿多兴建了一个世界一流丝绸女装产业基地——达利丝绸工业园，同时建成的还有亚洲最大的太阳能集热系统，达利成为当年的“中国环境保护示范单位”和“绿色模范企业”。

　　范剑宇表示，达利会继续在节能环保方面做探索，向先进企业学习，积极引进设备技术，但是不会把它作为投资性的产业，因为目前来看，这并不适合达利。而且，在文化旅游方面，等待达利去挖掘的还有很多。

　　同样是在多元化经营方面做得风生水起的岜山集团，也表达了相似的看法。岜山织造公司的内部人士在接受采访时详细介绍了公司选择能源、医疗与教育为副业的原因。“岜山集团的前身是万杰集团，在更名前就启动了多元化经营模式。集团向医疗、医药这一领域扩张是由于我们当地比较穷，医疗条件不是太好，高层就产生创办医院的念头；创办学校则是为了留住这些到集团工作的人才，只有将他们子女的教育问题解决了，他们才能毫无后顾之忧地留在淄博；进入钢铁等能源领域，是考虑到只靠单纯的轻工业、纺织业，在中国未来的长远的产业格局中不是太稳定，于是做出了开展重工业项目的决定，启动之初也很迷茫，但最终还是证明此举让公司多了一个新的经济增长点。”

　　近年来，一些纺织企业经不起其他产业的诱惑，缩小了自身的生产制造主体，投资了很多与自己主业不相关的领域，资金需求越来越大，久而久之，企业的资金链越绷越紧，最终导致企业管理全面失控。在记者询问达利集团是否会有此顾虑时，范剑宇说：“我们与一些制造企业投资房地产、矿产等跨行业发展不同，达利集团的多元化经营自始至终都在围绕丝绸与丝绸文化做延伸、为丝绸产业服务，因此，我们对新开拓的产业有足够的信心和控制力。”

　　而岜山集团则不同，它所经营的领域跨度很大，如何做到有序的多元化对集团是个不小的挑战。“外界也经常质疑我们跨的行业会不会太多，其实我们走的每一步多元化的扩张都是通过充分论证的，而且我们的每一次扩展都能够抓住机遇，赶上好时机。”岜山集团对于纺织的主业地位十分肯定，表示绝不会动摇，“我们起家的行业是纺织，不可能把它丢弃，在未来的发展也依然会以它为重心。”

　　如何避免“空心化”？

　　武汉纺织大学中国纺织业绩效评价与风险预警研究中心主任胡星辉介绍，在所搜集的纺织企业多元化经营的失败案例中，绝大多数的路径是：创业初期主业突出、快速发展；开始大规模多元化，资金需求迅速增大；自身资金难以满足需求，开始通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金；资金需求越来越大，资金链越绷越紧，企业管理逐渐失控；某一导火线导致资金链断裂，企业陷入全面危机。

　　国内服装行业领军企业雅戈尔算是服装企业的跨界多元化发展的典型。雅戈尔是浙江宁波一家民营服装企业，早期以服装、纺织类业务起家，后来大力扩张房地产业务和股权投资，以“服装、地产、投资”这三驾马车拉动自己的前进。虽然服装产业是雅戈尔的发家产业，但是狂飙突进的房地产业务和股权投资，让雅戈尔的纺织服装主业显得相对“暗淡”。面对压力，雅戈尔董事长李如成表示，由于房地产市场、资本市场融资功能的丧失，房地产和服装混业经营的状况已经严重制约了雅戈尔整体的发展。“雅戈尔将会根据资金总量对房地产业务进行区域性调整，并扩大品牌服装的生产经营，原来是服装、地产、投资三条腿同时走路，现在是服装一业为主，另两业为辅。”

　　胡星辉认为，专业化与多元化，在本质上难以产生更多的交集。争论本身虽然很热闹，却似乎难以准确地把握住中国纺织服装业的现实。多元化没有对错之分，任何国家任何时期都有纺织服装企业多元化成功的案例，关键是因地、因厂而异，选择适合自己的模式，不能一刀切。

　　纺织服装企业“另辟蹊径”发展壮大本无可厚非，很多纺织服装企业都是在已有的领域凭借已有的经验找不到投资渠道和方式了，只有通过新的产业来寻求新的经济增长点。但企业应该将目光放长远，不应锁定短暂利益，盲目调整策略。比如，可以采取“增量式多元化”的方式，就是不挤压主业的投入，不抛弃主业，而主要看企业是否有额外的资金用来投资和开展多元化经营。

　　如何规避多元化风险？

　　中债资信评估有限责任公司分析师王云鹤认为，多元化运行有利于降低纺织企业受纺织行业景气度波动带来的冲击，为企业带来新的盈利增长点。但相对激进的多元化的业务拓展也增加了企业的经营及财务风险，并对企业经营管理能力提出了更高的要求。从企业的多元化拓展方向看，根据对发债及上市的纺织企业样本统计显示，行业内企业业务多元化布局相对集中于房地产、新能源、金融投资等高投入、高风险并预期回报率较高的行业，在较大程度上增加了企业的运营风险。

　　以国内家纺行业领先企业孚日股份为例，得益于细分领域市场地位，该公司纺织板块保持了相对稳定运营状况及财务表现，2008年该公司进入光伏行业，受光伏行业景气度下滑影响，该公司项目投产后开工率不足、经营亏损，导致其2012~2013年对光伏资产分别计提了逾2亿元的资产减值，并于2013年暂停运行该业务。另外，从纺织行业领先企业江苏阳光集团来看，该公司自2004年进入光伏行业，面对持续恶化的光伏市场，公司自2011年向下游延伸开发光伏电站项目，给公司带来较大资金支出压力，且旗下公司宁夏阳光硅业2012年亏损严重，拖累集团公司当年利润亏损，并于2013年完成破产清算，损失达到约15亿元。尽管公司于2013年剥离了房地产业务，但未来公司的光伏业务仍将受光伏行业景气度影响，使得集团的整体经营压力增大。

　　当然，中国纺织企业中也不乏多元化转型成功的案例，多元化运行确可产生分散主业风险、提升盈利能力的作用。王云鹤认为，在多元化战略布局的初期，企业需对自身的管理能力、相关资源的获取能力及资金实力等因素进行综合评估，审慎选择投资方向。特别是对于意向投资于资本密集型、周期性波动明显、与主业非相关的多元化行业，由于行业本身的运行风险高，且缺乏相关的管理运营的经验与积累，大规模的投资可能推动企业财务杠杆高企，带来财务风险，并导致较高的退出壁垒，长期拖累企业经营和财务表现。对于此类投资，建议企业采取更为谨慎的投资态度，严格对投资规模及投资进度的控制。

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