景柱:自主的抉择
- 来源:汽车观察
- 关键字:景柱
- 发布时间:2010-05-26 16:04
中国车企中，海马是一个独特的样本。抽丝剥茧，海马路径，有借鉴意义。
2006年，海马与合作伙伴马自达终止15年之久的台作，并推出一款自主车型福美来2代，成功转型。2007年，又推出自主车型海马3，但遭到市场冷遇。命运多舛的海马汽车2008年销量下滑，在其他品牌汽车普遍出现销售利好的2009年仍未扭转。
分析人士认为“这是海马自主路上成长的代价”。海马汽车董事长景柱的眼光必须放得更远些。
走出海南，北上突围的想法其实由来已久。 为寻求突破，海马2006年在郑州建立了微车基地，探索更为广阔的二、三线市场，形成了“海口基地立足A＼B做精家轿，郑州基地立足两微打造微车生产基地”的战略布局。
这三年来，外界眼中的景柱依然一贯低调，显得神秘，他甚至从不回应海马汽车“车好为什么销量欠佳”的问题。
“做汽车，是一帮人，一辈子的事情，我们专注这个领域，也是为时代尽点责任”， “海马品牌被市场低估，而应还原它应有的行业地位”。景柱的一次讲话也许能回答这个问题。
2010年3月，海马积聚的力量终于喷薄而出，新年伊始，海马“进取未来”，一口气推出了A级、A0级、B级三大平台7大产品系列25款产品。
成长与代价
翻开中国汽车发展的历史，海马诞生在这样一个背景下：一是中国汽车产业“市场换技术”与跨国车企合作，二是海南建省，急需发展工业； “十万人才下海南”，海马集团董事长景柱便是当时的一员。
1988年，大学刚毕业的景柱来到海南汽车制造厂，从基层技术员、车间主任干起，与海南的第一批拓荒者一起艰苦创业。1992年开始与马自达合作后，海南汽车制造厂更名为海南马自达汽车有限公司。1997年，景柱成为海马总经理。熟悉景柱的人说他吃苦耐劳，做事雷厉风行，曾经身先士卒与同事们一起日夜奋战在车间，创下了7天顾不上洗澡的记录。
2001年，海马引入马自达的新车普力马，当年下线到年底就卖出了1万多辆，普力马很快成为国内紧凑型MPV市场的霸主。2002年，海马引入的福美来在海马的新工厂下线，市场表现良好，和后来上市的凯越和伊兰特在当时被称作中国车市的“新三样”。这两款产品的热销使得海马自然成了国内主流汽车生产厂商。
这也让马自达有了更大了野心，在接下来两年多的时间里，马自达转而把橄榄枝抛向了实力更强大的一汽和长安，高级别的车型马自达6放在一汽轿车生产，福美来的换代车型放到了重庆与同平台的福克斯共线生产。海马突然遭遇了没有新车的窘境。
同时也是那两年间，中国汽车产业的自主品牌意识开始复苏，这让海马意识到创立自主品牌的可能性，景柱也许也不愿意在2003年中国汽车市场爆发中反而失去单飞的机会。
对于这一抉择，景柱在后来撰文中曾描述： “我不认为自主之路是条康庄大道，搞自主品牌肯定会有很多困难，即便如此，我也不主张假民族悲情，指点江山，激扬文字”。“自2003年以来，我们用3年的时间继续追求‘自主多赢’，而不是短暂的繁荣、行业的虚名和甜蜜的软饭。我不能让我的员工代代都当装配工。海马很无奈，不愿被‘水煮青蛙’，只有走‘夜道’。这是一个痛苦的选择，但却是一个理性的选择。”
景柱认为，海马与马自达的合作，最大收获是在学习的同时保持自主。他说：“与马自达合作的15年里，总体上是多赢的。在普力马和福美来的合作中，我们拥有品牌决定权、国产化认证权、采购权和整车销售权。除此之外，我们并没有支付昂贵的入门费和技术转让费，并且双方共担汇率风险。可以说，没有向马自达的学习，就没有海马自主的基础。”
海马的遭遇让景柱非常清醒，他强调，技术引进来了并不等于技术能力就自动生成了，必须以产品研发作为学习平台，无论合资和技术引进对于中国企业多么重要，都代替不了产品研发对于形成企业技术能力的关键作用。
其实海马之所以具有代表意义，就是与跨国车企合作过程中，保持独立，完成了从技术、平台、标准、流程、数据库等核心技术的储备，海马模式与家电巨头海尔模式，异曲同工。海马和马自达的技术上的合作，虽然没有正式的婚姻约束，海马也和马自达保持了十几年的亲密关系，用马自达的品牌开拓了中国市场。海马将其多年来的自主品牌发展称之为“第三条路”，即通过引进、消化、吸收国际汽车厂商的关键技术和生产制造经验，并在此基础上进行高起点学习型自主品牌发展的新模式，形成了独特的自主品牌发展观——开放合作、学习创新、自主多赢。
自主与突破
2006年的中国汽车市场，合资品牌通用、本田主导市场，自主品牌奇瑞、吉利也风生水起。平静的市场下，蕴含着诸多变革的因子。
2006年，福美来由马自达商标变成自主的海马商标，同时，谋划进军中原郑州，寻求未来产业增长极。董事长景柱心中充满思考： “每周一升国旗，一排气势磅礴的厂房、一支年轻稚嫩的队伍、一面鲜红的国旗、一曲雄壮的国歌。常常让我思绪沉重。海马靠什么横刀立马？我将带领他们走向何方？” 2006年9月，海马推出首款自主品牌的过渡性产品——新一代福美来，它是在原有的马自达福美来基础上进行的小改款。尽管道路艰难，新一代福美来依然创造了连续数月销量过万的光辉业绩。 景柱早在2003年就布下一颗关键的棋子，在上海建立了自主研发中心，投资5亿元打造属于自己的产品平台Hl。2007年，推向市场的真正自主车型海马3，就是H1平台推向市场的第一款车，意在和台资品牌在中级车高端领域展开竞争。业内人士普遍认为，海马3是海马检验单飞成败的关键产品。但其虽在2007年下半年成绩不错，但进入2008年后销量大幅下滑，大大低于预期。
海马H1平台的第二款车两厢“欢动”2008年底上市，是海马汽车推出的首款两厢车型，也是同级车中首款搭载了CVT变速器的车型，并延续海马3的欧洲风格设计。与福美来、普力马当初推向市场时扮演的“价格杀手”角色相比，海马3以及“欢动”的定价都没有能撼动市场。2008年中国乘用车总销量约为560万辆，同比增长近7％，而海马的业绩却出现30.58％的负增长，主力车型福美来、海马3和昔力马都出现较大幅度下滑。分析人士认为“这是海马成长的市场代价”。
实际上，海马早在2008年初开始准备“过冬”。2008年1月景柱理出了“二十四字诀”作为应对措施，即：利润为辅、现金为王、节支惜付、保障主力、机制创新、等待机遇。景柱认为，企业发展出现波峰和波谷很正常，对一个成熟的企业来说，既应该充分估计困难，但又不必过分悲观和恐慌。在国家“扩内需保增长”的宏观政策调控下，汽车市场的刚性内需是巨大的，这是企业的机会。
对单飞后海马的定位，景柱当时对下面人的说法是千万别务虚，过分追求市场占有率，过分追求销量排行榜。景柱认为海马不能照搬奇瑞等自主品牌“小批量、多品种，多生孩子打群架”的做法，而应该是“平台少、型号多、成本低、效益高”的低成本运作。他表示： “我们的钱不多、人手少，不要跟风或随便出去，要集中兵力打歼灭战。想好看准下手快，干一个，成一个，精一个。”
在务实主义的思路引导下，海马没有急于明晰自主品牌的旗帜和内涵，而是尽量延续市场对马自达品牌和产品的认可，“通过学习马自达，填平马自达留下的低价空间，先当好马自达的‘配角’”。这个战略在头两年非常管用，2007年海马产销达到13万辆，同比增长60％。
但是到了2009年，借势马白达的品牌恐怕再难有生存空间，海马的品牌塑造已成当务之急，海马的销售在一线城市已露疲态，必须加速向二、三线城市渗透。微车与未来
未来汽车产业的发展，基于能源和环保的要求，小型化、经济化和清洁化是必然趋势。国内城市汽车消费日趋饱和，农村市场尚待开发。
海马虽然定位于“中级车专家”，但是早在2005年开始思索脱离马自达时，景柱也许已经预见到中级车将在某个阶段遭遇品牌困境，而巨大的农村市场将成为海马的希望，因而这一年海马启动了微车战略，计划以微型客车和微型轿车打入二、三线城市和农村市场。 2006年，海马开始与河南省政府接触，讨论重组郑州轻型汽车制造厂。2007年3月，海马正式完成郑州轻型的收购并改名为海马商务汽车公司。海马集团通过重组郑州轻汽、产能扩建、新产品研发等举措，完成海马汽车产业链的中原布局。
景柱选择郑州并非简单的是他的乡土观念起作用，海马集团副总裁、郑州基地负责人孙忠春解释说，一是物流优势，这一点不言而喻，同样一款车，从海口运输跟从郑州运输比较，可节省几百元。二是销地产优势，中原偌大的市场就在身边，“以郑州为中心，500公里内画个圆，有4.7亿人，1000公里内画个圆，有7亿人”，尤其是河南、河北、山东、山西、安徽和江浙一带，市场潜力巨大。
同样重要的是，这里还有相当良好的微车配套基础，在郑州市周边，就有140多家零部件厂商，其中不乏为国内外知名汽车厂商配套的优秀企业。至于成本优势，郑州的劳动力成本相比其他省市更便宜。
景柱在中原的版图上，拟定了“三个三”中期规划，即30万辆整车／年，30万台发动机／年和30家零部件厂，规划总投资80亿元。景柱将这一规划的三个实施阶段形象地分为烩面战役、牛排战役和鲍鱼战役。在他看来，这是一个循序渐进和科学合理的发展过程，而非盲目扩张。
首先，烩面战役阶段确定了“一年准备、三年自立”的发展思路，总投资40亿元。完成收购位于河南中牟县的郑州轻汽，并通过技术改造，形成6万辆微客的生产能力；建成上海研发中心并推出第一代微客和微轿；建设开封海马配套工业园，10家零部件厂竣工投产；在郑卅I建设15万辆轿车项目等。其中，郑州、中牟、开封三个项目沿郑开大道一线摆开，最大物流半径不超过40公里。
目前，烩面战役进展顺利，2009年5月，福仕达已在河南中牟工厂量产并正式上市，受到市场和消费者的青睐，被评选为“年度最佳微客”。2009年12月底，海马郑州15万辆轿车项目竣工投产。作为河南首个轿车项目，首款产品海马王子也将从这里下线。
其次，是牛排战役阶段，这是郑州基地从自立迈向小康自足的关键一步。按照战略规划，将逐步实现15万辆轿车工厂满产，30万台发动机厂一期竣工投产，零配件工业园二期建设等。牛排战役的实施，将使海马在国内两微市场占有一席之地，郑州基地的核心能力建设得到加强。
最后，是鲍鱼战役阶段，计划总投资30亿元，在实现牛排战役的基础上，建设第三工厂，使郑州总产能达到30万辆，实现30万台发动机项目全部竣工投产，建设零配件工业园三期等。鲍鱼战役的胜利即意味着郑州基地。三个三”中期规划和“三大战役”的成功，两微产品的市场份额得到进一步巩固加强，企业真正步入良性规模的发展轨道，海马在民族汽车产业格局中实现中级车和微型车两极并进，企业在“小即是大、大即是小”的产业布局中实现健康发展。
……
2006年，海马与合作伙伴马自达终止15年之久的台作，并推出一款自主车型福美来2代，成功转型。2007年，又推出自主车型海马3，但遭到市场冷遇。命运多舛的海马汽车2008年销量下滑，在其他品牌汽车普遍出现销售利好的2009年仍未扭转。
分析人士认为“这是海马自主路上成长的代价”。海马汽车董事长景柱的眼光必须放得更远些。
走出海南，北上突围的想法其实由来已久。 为寻求突破，海马2006年在郑州建立了微车基地，探索更为广阔的二、三线市场，形成了“海口基地立足A＼B做精家轿，郑州基地立足两微打造微车生产基地”的战略布局。
这三年来，外界眼中的景柱依然一贯低调，显得神秘，他甚至从不回应海马汽车“车好为什么销量欠佳”的问题。
“做汽车，是一帮人，一辈子的事情，我们专注这个领域，也是为时代尽点责任”， “海马品牌被市场低估，而应还原它应有的行业地位”。景柱的一次讲话也许能回答这个问题。
2010年3月，海马积聚的力量终于喷薄而出，新年伊始，海马“进取未来”，一口气推出了A级、A0级、B级三大平台7大产品系列25款产品。
成长与代价
翻开中国汽车发展的历史，海马诞生在这样一个背景下：一是中国汽车产业“市场换技术”与跨国车企合作，二是海南建省，急需发展工业； “十万人才下海南”，海马集团董事长景柱便是当时的一员。
1988年，大学刚毕业的景柱来到海南汽车制造厂，从基层技术员、车间主任干起，与海南的第一批拓荒者一起艰苦创业。1992年开始与马自达合作后，海南汽车制造厂更名为海南马自达汽车有限公司。1997年，景柱成为海马总经理。熟悉景柱的人说他吃苦耐劳，做事雷厉风行，曾经身先士卒与同事们一起日夜奋战在车间，创下了7天顾不上洗澡的记录。
2001年，海马引入马自达的新车普力马，当年下线到年底就卖出了1万多辆，普力马很快成为国内紧凑型MPV市场的霸主。2002年，海马引入的福美来在海马的新工厂下线，市场表现良好，和后来上市的凯越和伊兰特在当时被称作中国车市的“新三样”。这两款产品的热销使得海马自然成了国内主流汽车生产厂商。
这也让马自达有了更大了野心，在接下来两年多的时间里，马自达转而把橄榄枝抛向了实力更强大的一汽和长安，高级别的车型马自达6放在一汽轿车生产，福美来的换代车型放到了重庆与同平台的福克斯共线生产。海马突然遭遇了没有新车的窘境。
同时也是那两年间，中国汽车产业的自主品牌意识开始复苏，这让海马意识到创立自主品牌的可能性，景柱也许也不愿意在2003年中国汽车市场爆发中反而失去单飞的机会。
对于这一抉择，景柱在后来撰文中曾描述： “我不认为自主之路是条康庄大道，搞自主品牌肯定会有很多困难，即便如此，我也不主张假民族悲情，指点江山，激扬文字”。“自2003年以来，我们用3年的时间继续追求‘自主多赢’，而不是短暂的繁荣、行业的虚名和甜蜜的软饭。我不能让我的员工代代都当装配工。海马很无奈，不愿被‘水煮青蛙’，只有走‘夜道’。这是一个痛苦的选择，但却是一个理性的选择。”
景柱认为，海马与马自达的合作，最大收获是在学习的同时保持自主。他说：“与马自达合作的15年里，总体上是多赢的。在普力马和福美来的合作中，我们拥有品牌决定权、国产化认证权、采购权和整车销售权。除此之外，我们并没有支付昂贵的入门费和技术转让费，并且双方共担汇率风险。可以说，没有向马自达的学习，就没有海马自主的基础。”
海马的遭遇让景柱非常清醒，他强调，技术引进来了并不等于技术能力就自动生成了，必须以产品研发作为学习平台，无论合资和技术引进对于中国企业多么重要，都代替不了产品研发对于形成企业技术能力的关键作用。
其实海马之所以具有代表意义，就是与跨国车企合作过程中，保持独立，完成了从技术、平台、标准、流程、数据库等核心技术的储备，海马模式与家电巨头海尔模式，异曲同工。海马和马自达的技术上的合作，虽然没有正式的婚姻约束，海马也和马自达保持了十几年的亲密关系，用马自达的品牌开拓了中国市场。海马将其多年来的自主品牌发展称之为“第三条路”，即通过引进、消化、吸收国际汽车厂商的关键技术和生产制造经验，并在此基础上进行高起点学习型自主品牌发展的新模式，形成了独特的自主品牌发展观——开放合作、学习创新、自主多赢。
自主与突破
2006年的中国汽车市场，合资品牌通用、本田主导市场，自主品牌奇瑞、吉利也风生水起。平静的市场下，蕴含着诸多变革的因子。
2006年，福美来由马自达商标变成自主的海马商标，同时，谋划进军中原郑州，寻求未来产业增长极。董事长景柱心中充满思考： “每周一升国旗，一排气势磅礴的厂房、一支年轻稚嫩的队伍、一面鲜红的国旗、一曲雄壮的国歌。常常让我思绪沉重。海马靠什么横刀立马？我将带领他们走向何方？” 2006年9月，海马推出首款自主品牌的过渡性产品——新一代福美来，它是在原有的马自达福美来基础上进行的小改款。尽管道路艰难，新一代福美来依然创造了连续数月销量过万的光辉业绩。 景柱早在2003年就布下一颗关键的棋子，在上海建立了自主研发中心，投资5亿元打造属于自己的产品平台Hl。2007年，推向市场的真正自主车型海马3，就是H1平台推向市场的第一款车，意在和台资品牌在中级车高端领域展开竞争。业内人士普遍认为，海马3是海马检验单飞成败的关键产品。但其虽在2007年下半年成绩不错，但进入2008年后销量大幅下滑，大大低于预期。
海马H1平台的第二款车两厢“欢动”2008年底上市，是海马汽车推出的首款两厢车型，也是同级车中首款搭载了CVT变速器的车型，并延续海马3的欧洲风格设计。与福美来、普力马当初推向市场时扮演的“价格杀手”角色相比，海马3以及“欢动”的定价都没有能撼动市场。2008年中国乘用车总销量约为560万辆，同比增长近7％，而海马的业绩却出现30.58％的负增长，主力车型福美来、海马3和昔力马都出现较大幅度下滑。分析人士认为“这是海马成长的市场代价”。
实际上，海马早在2008年初开始准备“过冬”。2008年1月景柱理出了“二十四字诀”作为应对措施，即：利润为辅、现金为王、节支惜付、保障主力、机制创新、等待机遇。景柱认为，企业发展出现波峰和波谷很正常，对一个成熟的企业来说，既应该充分估计困难，但又不必过分悲观和恐慌。在国家“扩内需保增长”的宏观政策调控下，汽车市场的刚性内需是巨大的，这是企业的机会。
对单飞后海马的定位，景柱当时对下面人的说法是千万别务虚，过分追求市场占有率，过分追求销量排行榜。景柱认为海马不能照搬奇瑞等自主品牌“小批量、多品种，多生孩子打群架”的做法，而应该是“平台少、型号多、成本低、效益高”的低成本运作。他表示： “我们的钱不多、人手少，不要跟风或随便出去，要集中兵力打歼灭战。想好看准下手快，干一个，成一个，精一个。”
在务实主义的思路引导下，海马没有急于明晰自主品牌的旗帜和内涵，而是尽量延续市场对马自达品牌和产品的认可，“通过学习马自达，填平马自达留下的低价空间，先当好马自达的‘配角’”。这个战略在头两年非常管用，2007年海马产销达到13万辆，同比增长60％。
但是到了2009年，借势马白达的品牌恐怕再难有生存空间，海马的品牌塑造已成当务之急，海马的销售在一线城市已露疲态，必须加速向二、三线城市渗透。微车与未来
未来汽车产业的发展，基于能源和环保的要求，小型化、经济化和清洁化是必然趋势。国内城市汽车消费日趋饱和，农村市场尚待开发。
海马虽然定位于“中级车专家”，但是早在2005年开始思索脱离马自达时，景柱也许已经预见到中级车将在某个阶段遭遇品牌困境，而巨大的农村市场将成为海马的希望，因而这一年海马启动了微车战略，计划以微型客车和微型轿车打入二、三线城市和农村市场。 2006年，海马开始与河南省政府接触，讨论重组郑州轻型汽车制造厂。2007年3月，海马正式完成郑州轻型的收购并改名为海马商务汽车公司。海马集团通过重组郑州轻汽、产能扩建、新产品研发等举措，完成海马汽车产业链的中原布局。
景柱选择郑州并非简单的是他的乡土观念起作用，海马集团副总裁、郑州基地负责人孙忠春解释说，一是物流优势，这一点不言而喻，同样一款车，从海口运输跟从郑州运输比较，可节省几百元。二是销地产优势，中原偌大的市场就在身边，“以郑州为中心，500公里内画个圆，有4.7亿人，1000公里内画个圆，有7亿人”，尤其是河南、河北、山东、山西、安徽和江浙一带，市场潜力巨大。
同样重要的是，这里还有相当良好的微车配套基础，在郑州市周边，就有140多家零部件厂商，其中不乏为国内外知名汽车厂商配套的优秀企业。至于成本优势，郑州的劳动力成本相比其他省市更便宜。
景柱在中原的版图上，拟定了“三个三”中期规划，即30万辆整车／年，30万台发动机／年和30家零部件厂，规划总投资80亿元。景柱将这一规划的三个实施阶段形象地分为烩面战役、牛排战役和鲍鱼战役。在他看来，这是一个循序渐进和科学合理的发展过程，而非盲目扩张。
首先，烩面战役阶段确定了“一年准备、三年自立”的发展思路，总投资40亿元。完成收购位于河南中牟县的郑州轻汽，并通过技术改造，形成6万辆微客的生产能力；建成上海研发中心并推出第一代微客和微轿；建设开封海马配套工业园，10家零部件厂竣工投产；在郑卅I建设15万辆轿车项目等。其中，郑州、中牟、开封三个项目沿郑开大道一线摆开，最大物流半径不超过40公里。
目前，烩面战役进展顺利，2009年5月，福仕达已在河南中牟工厂量产并正式上市，受到市场和消费者的青睐，被评选为“年度最佳微客”。2009年12月底，海马郑州15万辆轿车项目竣工投产。作为河南首个轿车项目，首款产品海马王子也将从这里下线。
其次，是牛排战役阶段，这是郑州基地从自立迈向小康自足的关键一步。按照战略规划，将逐步实现15万辆轿车工厂满产，30万台发动机厂一期竣工投产，零配件工业园二期建设等。牛排战役的实施，将使海马在国内两微市场占有一席之地，郑州基地的核心能力建设得到加强。
最后，是鲍鱼战役阶段，计划总投资30亿元，在实现牛排战役的基础上，建设第三工厂，使郑州总产能达到30万辆，实现30万台发动机项目全部竣工投产，建设零配件工业园三期等。鲍鱼战役的胜利即意味着郑州基地。三个三”中期规划和“三大战役”的成功，两微产品的市场份额得到进一步巩固加强，企业真正步入良性规模的发展轨道，海马在民族汽车产业格局中实现中级车和微型车两极并进，企业在“小即是大、大即是小”的产业布局中实现健康发展。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
