曹思德:扎根中国的“小土豆”
- 来源:汽车观察
- 关键字:曹思德
- 发布时间:2010-05-26 16:38
“数风流人物，还看今朝。”说得一口流利中国话的曹思德，还是毛主席诗词的拥趸者，在历次的演讲和公开场合中，曹思德总是将这句《沁园春·雪》的结语挂在嘴边。
若说在中国汽车工业的风流人物，无论从哪方面考量，曹思德都能占据一席之地。10年一个轮回，与中国有着不解之缘的康明斯(中国)总裁在离开中国10年后，再一次回到了中国。
能讲一口流利汉语的曹思德1985年就参与康明斯与二汽(即后来的东风)合作谈判，之后负责中国区业务长达10多年。2000年因为业绩出众调回美国总部升任集团副总裁。
这次曹思德的回归，在业内人士看来，并不是康明斯在人事上的简单调整。在曹思德离开的这十年，中国汽车市场发生了巨大变化，不仅重卡企业成长很快，潍柴、玉柴等发动机企业也进步很大，逐步对康明斯这样的外资晶牌构成威胁。
“师夷长技以制夷”，这句中国古老的观点被康明斯反其道而行，让这个“中国通”再次掌管中国市场的帅印，指挥与中国本土企业的市场纷争。
说文解“曹”
“我叫曹思德，曹操的曹，张思德的思德。”对中国历史颇有了解的曹思德，每次都这样跟初次见面的人介绍自己。
在曹思德带领下，康明斯中国业务的发展也和曹操和张思德人生轨迹很吻合。 生于东汉末年乱世的曹操，凭借自己的打拼最终建立了魏国，与东吴孙权、西蜀刘备三足鼎立。
曹思德面临着同样的局面。现在的中国市场，尤其是重卡行业及发动机行业，和诸强并立的东汉何其相似。重卡市场上重汽、陕汽、东风等几大豪强瓜分了中国市场的蛋糕，发动机市场朝柴、潍柴、玉柴等伺机而动。要想在如此微妙复杂的环境中，带领康明斯的中国业务蒸蒸日上，曹思德的困境不小。
但曾经的战绩，使得人们有理由相信，曹思德能够面对这样的局面。上世纪90年代作为中国区的负责人，全面领导了技术和产品引进，合资合作、售后市场建设，以及地区总部创建等关键举措。曹思德被誉为康明斯公司的“中国通”。
东风康明斯、重庆康明斯、西安康明斯和北京福田康明斯，四大合资公司成立的背后，都有曹思德的身影。而这些合资公司，也已经与中国的本土发动机企业鼎足而立，曹思德在发动机市场不断扩大自己的版图。
此次回归，曹思德已经在构建中国市场的下一步蓝图，让康明斯在中国的产品更加本土化，销售网络更加贴近中国国情，是曹思德当前的主要任务。
这同样是一个长期的任务。不过，作为鲜有在中国用中文名字买房子的老外，曹思德的确是做好了将康明斯的中国化进行到底的打算。
小土豆的大发展
《贫民窟的百万富翁》让人记住了饱受各种经历的男主角，与男主人公相比，曹思德的人生同样令人钦佩。 从1985年到1996年，曹思德用11年的时间从康明斯的一个小员工奋斗到了全球副总裁的位置。曹思德亲切的称呼当年的自己为“小土豆”。
在中国地区生活近30年的曹思德加盟康明斯之初，很重要的一点也是他能够讲普通话。他说： “我在1985年进入康明斯时，整个集团会讲普通话的人不到10个。”当时，康明斯80％的业务都集中在北美的卡车市场，国际化业务只是英国、墨西哥、巴西和印度。 这个“小土豆”承担了对后来中国柴油发动机甚至卡车市场影响深远的任务。在随后的20年里，康明斯在中国市场建立数家合作企业和合资企业，包括发动机产品、发电机组以及涡轮增压器等关键零部件。
曹思德对于合资企业东风康明斯的创建仍然记忆犹新。
1986年，曹思德在香港接董事长沙赫特。然后到上海、重庆、十堰、武汉、北京，之后回美国。一行人在香港开会，在上海参观，在重庆则是考察重庆汽车发动机厂许可证生产的康明斯10～50升大马力柴油机，这是在1981年中国“六五”计划发动机领域的重点引进项目之一。 如今，这个“小土豆”已经成为一个引领行业前进的巨擘。
饮水思恩，当年的“小土豆”将自己的成就归功于中国，归功于中国汽车市场的巨大潜力。
“我是1981年来到中国，1985年加入康明斯，我的第一份工作是财务分析员。此后，康明斯中国业务飞速发展，当然，这其实归功于中国经济的迅猛发展。而我们的老板却并不知道这一点，老板还以为，眨眼间，中国市场就从800万美元做到了2亿美元，天哪，这太不可思议了，这些员工太能干了”。
1990年代的中国区业务只是康明斯全球的满盘棋子之一，如今，这个地区的销售已经足以左右康明斯未来的发展。2009年，康明斯中国区销售额约18亿美元，为康明斯除美国之外第二大市场。
除去数字上的影响，作为全球最大的独立发动机制造商，康明斯最强大的竞争对手都在中国，其中大部分是本土企业。几年之后，这些企业很可能对康明斯在其他国家的业务带来冲击。
曹思德是以集团副总裁身份直管中国区市场，在康明斯全球，享受这个待遇的还有印度，由另一位集团副总裁直管。康明斯之所以这么做，是因为在其他跨国公司都用中国区市场的快速增长来弥补全球亏损的时候，其销售数字在中国却下滑20％。
表面看起来，下滑的外部原因很容易总结，一方面是全球的金融危机导致中国出口减少，另一方面则是中国在执行国Ⅲ排放标准时充满变数和变通之道。
但在曹思德看来，内部的原因却没这么容易调整。
从技术上看，康明斯有90多年生产发动机的历史，它在任何排放技术路线上都有过尝试和经验积累，甚至成熟产品。但在过去，康明斯一般是把产品从国外引入，做本地化改进，而不会变更技术路线。
新兴市场的诱惑力和挑战均在于此：当地市场可能创造出巨大的收益，而当地企业也会变通出灵活的技术方案，有些可能是陈旧的技术。就像中国发动机市场上炒得沸沸扬扬的EGR。
中国企业的“聪明”和“变通”估计是曹思德在本土化过程中需要时间去接受和理解的。
美国《纽约时报》层这样形容康明斯， “康明斯如同发动机行业的马克·吐温，过去二十年来人们曾经多次预言它快要寿终正寝，但出人意料的是这家公司的日子却越过越好。”
挑战者与被挑战者之间的战争，使健康的市场上时时弥漫着火药味儿。而康明斯在中国扮演的总是后者的角色。
57岁的曹思德喜欢佩戴红色的领带，喜欢中国文化的曹思德相信红色能让自己越来越“红火”。
……
若说在中国汽车工业的风流人物，无论从哪方面考量，曹思德都能占据一席之地。10年一个轮回，与中国有着不解之缘的康明斯(中国)总裁在离开中国10年后，再一次回到了中国。
能讲一口流利汉语的曹思德1985年就参与康明斯与二汽(即后来的东风)合作谈判，之后负责中国区业务长达10多年。2000年因为业绩出众调回美国总部升任集团副总裁。
这次曹思德的回归，在业内人士看来，并不是康明斯在人事上的简单调整。在曹思德离开的这十年，中国汽车市场发生了巨大变化，不仅重卡企业成长很快，潍柴、玉柴等发动机企业也进步很大，逐步对康明斯这样的外资晶牌构成威胁。
“师夷长技以制夷”，这句中国古老的观点被康明斯反其道而行，让这个“中国通”再次掌管中国市场的帅印，指挥与中国本土企业的市场纷争。
说文解“曹”
“我叫曹思德，曹操的曹，张思德的思德。”对中国历史颇有了解的曹思德，每次都这样跟初次见面的人介绍自己。
在曹思德带领下，康明斯中国业务的发展也和曹操和张思德人生轨迹很吻合。 生于东汉末年乱世的曹操，凭借自己的打拼最终建立了魏国，与东吴孙权、西蜀刘备三足鼎立。
曹思德面临着同样的局面。现在的中国市场，尤其是重卡行业及发动机行业，和诸强并立的东汉何其相似。重卡市场上重汽、陕汽、东风等几大豪强瓜分了中国市场的蛋糕，发动机市场朝柴、潍柴、玉柴等伺机而动。要想在如此微妙复杂的环境中，带领康明斯的中国业务蒸蒸日上，曹思德的困境不小。
但曾经的战绩，使得人们有理由相信，曹思德能够面对这样的局面。上世纪90年代作为中国区的负责人，全面领导了技术和产品引进，合资合作、售后市场建设，以及地区总部创建等关键举措。曹思德被誉为康明斯公司的“中国通”。
东风康明斯、重庆康明斯、西安康明斯和北京福田康明斯，四大合资公司成立的背后，都有曹思德的身影。而这些合资公司，也已经与中国的本土发动机企业鼎足而立，曹思德在发动机市场不断扩大自己的版图。
此次回归，曹思德已经在构建中国市场的下一步蓝图，让康明斯在中国的产品更加本土化，销售网络更加贴近中国国情，是曹思德当前的主要任务。
这同样是一个长期的任务。不过，作为鲜有在中国用中文名字买房子的老外，曹思德的确是做好了将康明斯的中国化进行到底的打算。
小土豆的大发展
《贫民窟的百万富翁》让人记住了饱受各种经历的男主角，与男主人公相比，曹思德的人生同样令人钦佩。 从1985年到1996年，曹思德用11年的时间从康明斯的一个小员工奋斗到了全球副总裁的位置。曹思德亲切的称呼当年的自己为“小土豆”。
在中国地区生活近30年的曹思德加盟康明斯之初，很重要的一点也是他能够讲普通话。他说： “我在1985年进入康明斯时，整个集团会讲普通话的人不到10个。”当时，康明斯80％的业务都集中在北美的卡车市场，国际化业务只是英国、墨西哥、巴西和印度。 这个“小土豆”承担了对后来中国柴油发动机甚至卡车市场影响深远的任务。在随后的20年里，康明斯在中国市场建立数家合作企业和合资企业，包括发动机产品、发电机组以及涡轮增压器等关键零部件。
曹思德对于合资企业东风康明斯的创建仍然记忆犹新。
1986年，曹思德在香港接董事长沙赫特。然后到上海、重庆、十堰、武汉、北京，之后回美国。一行人在香港开会，在上海参观，在重庆则是考察重庆汽车发动机厂许可证生产的康明斯10～50升大马力柴油机，这是在1981年中国“六五”计划发动机领域的重点引进项目之一。 如今，这个“小土豆”已经成为一个引领行业前进的巨擘。
饮水思恩，当年的“小土豆”将自己的成就归功于中国，归功于中国汽车市场的巨大潜力。
“我是1981年来到中国，1985年加入康明斯，我的第一份工作是财务分析员。此后，康明斯中国业务飞速发展，当然，这其实归功于中国经济的迅猛发展。而我们的老板却并不知道这一点，老板还以为，眨眼间，中国市场就从800万美元做到了2亿美元，天哪，这太不可思议了，这些员工太能干了”。
1990年代的中国区业务只是康明斯全球的满盘棋子之一，如今，这个地区的销售已经足以左右康明斯未来的发展。2009年，康明斯中国区销售额约18亿美元，为康明斯除美国之外第二大市场。
除去数字上的影响，作为全球最大的独立发动机制造商，康明斯最强大的竞争对手都在中国，其中大部分是本土企业。几年之后，这些企业很可能对康明斯在其他国家的业务带来冲击。
曹思德是以集团副总裁身份直管中国区市场，在康明斯全球，享受这个待遇的还有印度，由另一位集团副总裁直管。康明斯之所以这么做，是因为在其他跨国公司都用中国区市场的快速增长来弥补全球亏损的时候，其销售数字在中国却下滑20％。
表面看起来，下滑的外部原因很容易总结，一方面是全球的金融危机导致中国出口减少，另一方面则是中国在执行国Ⅲ排放标准时充满变数和变通之道。
但在曹思德看来，内部的原因却没这么容易调整。
从技术上看，康明斯有90多年生产发动机的历史，它在任何排放技术路线上都有过尝试和经验积累，甚至成熟产品。但在过去，康明斯一般是把产品从国外引入，做本地化改进，而不会变更技术路线。
新兴市场的诱惑力和挑战均在于此：当地市场可能创造出巨大的收益，而当地企业也会变通出灵活的技术方案，有些可能是陈旧的技术。就像中国发动机市场上炒得沸沸扬扬的EGR。
中国企业的“聪明”和“变通”估计是曹思德在本土化过程中需要时间去接受和理解的。
美国《纽约时报》层这样形容康明斯， “康明斯如同发动机行业的马克·吐温，过去二十年来人们曾经多次预言它快要寿终正寝，但出人意料的是这家公司的日子却越过越好。”
挑战者与被挑战者之间的战争，使健康的市场上时时弥漫着火药味儿。而康明斯在中国扮演的总是后者的角色。
57岁的曹思德喜欢佩戴红色的领带，喜欢中国文化的曹思德相信红色能让自己越来越“红火”。
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