沈阳:“顺应天时”的领跑者
- 来源:汽车观察
- 关键字:沈阳
- 发布时间:2010-05-26 16:10
2009年，上汽通用五菱微车产销量实现了历史性的跨越，成为国内首家产销突破100万辆的单一车企，中国微车行业总销量达到195万辆，同比增长83％，是所有汽车品种中增幅最大的，其中蝉联4年销售冠军的上汽通用五菱占去了半壁江山。
5年前，当竞争对手们纷纷转向轿车生产时，上汽通用五菱总经理沈阳却高瞻远瞩，带领企业致力于开拓还远未得到满足的中国农村微车市场，从而赢得了发展的先机，如今取得了丰厚的回报。这时候，轿车制造商们才发现了这块几乎被他们忽略的领地，开始整合资源，一拥而上。
这样的战略决策的选择和坚守暗合了沈阳的话：不管外部因素如何变化，关键是不能失去自我。
集大成者
2009年8月5日，48岁的上汽通用五菱总经理沈阳在美国底特律领取了代表了制造业最高荣誉的吴贤铭奖。该奖于1999年设立，每年颁发给一位企业领袖。北美汽车三大以及丰田、本田，德尔福总裁都曾获此奖，沈阳是中国第一个获此殊荣的企业家。
评审委员会对沈阳的颁奖词是：沈阳领导他的团队获得了持续高速发展，2002年到2008年的产销量年均增长率达到了20％以上，占据中国微车市场46.8％的份额，成为中国微车市场的领头羊。他和他的团队集成股东三方的资源，从供应体系到营销服务体系进行了全方位、全体系的改革，建立了一套能灵活应对市场波动、快速响应客户需求和在经济危机中保持高灵活性的新模式。
看来，2006年6月上汽与通用、五菱联合投资1亿美元成立上汽通用五菱的重组仍然是合资合作实现共赢的绝佳案例。
沈阳1982年毕业于长沙铁道学院内燃机专业，同年进入昆明铁路局，1985年只身来到柳州，从检查处助理工程师做起，1994年升任柳州微型汽车厂副厂长，2002年上汽、通用、五菱三方合资公司成立后，接任上汽通用五菱汽车股份有限公司董事、总经理至今。这位奉行中国传统文化，喜从《孙子兵法》中研习经营之道的企业家，行事低调，很少的几次接受媒体采访也是化身为企业的代言人而不谈自身，“桃李无言，下自成蹊”，获奖是对其在三方合作中所做贡献的又一次肯定。 上汽集团在管理、技术、市场、资本、人才以及经营合资企业的成功经验等资源突出；通用则以全球制造体系(GMS)、全球研发体系、全球市场网络及全球采购体系最具优势；五菱拥具有低成本、高价值的经营理念和对微车市场的深刻认识。业界不乏声势浩大的合资案例，其间不乏因权、利之争导致“三个和尚没水喝”直至分道扬镳的案例。上汽通用五菱的最高管理层执委会——由股东三方的4个成员构成，每个成员都有一票否决权，起初三方也有过争执，但沈阳以其对行业形势的洞明和练达的处事方式，促进了三方优势的融合，就显得难能可贵了。沈阳带领企业将GMS精髓和实际结合，形成了独有的“低成本，高价值”的核心竞争力，连曾经的“师傅”都要刮目相看：2005年通用汽车全球总裁瓦格纳来五菱访问，连称自己“不是来发表演讲的，而是来学习的。”
成本和价值
2007年4月，路透社、英国国家广播电台等18家欧美媒体的记者们，来到上汽通用五菱参观，他们试驾五菱之光、五菱鸿途和雪佛兰乐驰后，均对外表美观、价值在4万元左右的微车感兴趣： “质量很好，价格却很低，不到5000美元的价格，不可思议。”一位欧洲记者写道： “我个人认为上汽通用五菱的成功绝非偶然，它为世界汽车厂商提供了一个企业成功的范本。在这里，我们看到一种新的模式，它或许值得向全世界推广。”这里被屡屡称道的就是“低成本、高价值”生产模式。
微车行业利润率相对较低，产品替代性较强大，其消费者的消费观念日趋理性：价格合理，质量可靠，经济实用不追求“面子”。早在2005年沈阳就重申：中国微车企业面临最大的挑战便是规模和成本，贯彻“低成本、高价值”的做事原则、保持小公司运作心态并推进“精益化”管理，是全面超越的坚实基础。
时至今日，在产品质量方面，上汽通用五菱始终强调“质量是制造出来的，而不是检测出来的”。在制造过程中始终将产品质量放在第一位，坚持“倾听客户声音、集成内外资源、持续改进质量、超越客户期望”。随着产量的不断增加，质量检测和抽查环节丝毫没有减少，同时将“不制造、不接受、不传递”缺陷灌输给每名生产一线员工，从根本上保证质量稳定性。
低成本是企业长期贯彻的一种思想，沈阳要求员工，每做一件事都要考虑成本，这个能力是别人无法复制的核心竞争力。
在整个产业链上，从供应商到经销商、服务商都贯彻这种思想。以制造系统为例，其生产线同时具备生产商用车和轿车的能力，生产线工人实行岗位柔性化生产，可以随时根据生产线上的不同车型进行装配，这在现实中大大提高了生产线使用率，降低人工成本。
对质量和成本两条底线的追求成了企业的核心竞争力：产品质量越来越好，消费者越来越认可，而因规模化使成本得到降低，企业亦获得“低成本，高价值制造专家”的称号。
坚守阵地
2006年以前，长安汽车、哈飞汽车、上汽通用五菱和昌河汽车号称“微车四虎”，自2002年到2005年一直是微车产销冠军的重庆长安汽车，在关键时刻战略定位从“以微为主”变成“以轿为本”，将更多精力投入到轿车领域。2006年上汽通用五菱顺势取代之成为微车的领头羊，并蝉联至2009年。在微车领域呈衰落之势的哈飞和昌河也走上了轿车发展之路。
上汽通用五菱，真正将以微车为本落到了实处，它针对各类微车用户铺开全面覆盖的产品线，在二、三线城市逐步推进建起的庞大销售网络。沈阳指出，虽然微车行业不在人们关注的中心之列，但就发展程度而言，已超过了轿车制造行业；轿车仍处于群雄并起争夺江湖的时期，虽然打打杀杀，但多是小胜小负，而微车早已步入寡头垄断， “默契竞争”的阶段，不动则已，一出手可能就要定生死；轿车业还处于吸收学习国外技术，把“自主品牌”当做新闻来炒的层面，而微车已将技术学到手，打出的都是“自主知识产权”牌；轿车还在以产品品质作为主要传播重点，而微车产品同质化已非常严重，早已展开了企业品牌的公关对决。
沈阳始终认为，中国农村的市场还远未得到满足，微车的黄金时代才刚刚开始，企业要“做好做强再做大”。“不要以为汽车企业会持续爆发式的增长，偶尔不妨练练冲刺，但主修课应该是马拉松。”沈阳追求可持续发展的战略理念，而不是急功近利、随波逐流。
在这样的战略指导下，当家车型五菱之光2002年上市后，根据用户反馈，它改进和升级了多次，进而开创了累计销量达到220多万辆的奇迹，名列全球单一平台车型年销量前十位。2007年9月，上汽通用五菱历时2年全力打造的B系列发动机下线，让企业在发动机的技术水平方面，站到了国际前列，装配新发动机的五菱鸿途上市。2008年，更大尺寸的微客五菱荣光上市不到两年月销量就超过2万辆，成为五菱家族的重要增长点。新五菱之光也在2010年面市。
2003年以来，上汽通用五菱开始并坚持拓展二、三线城市和广大农村市场，抢占了先机。目前其销售和服务网络已经深入到乡镇一级，，同时具备销售和网络功能的网点达到1300多个，在全国2000多个县乡的网点覆盖率接近40％，为广大用户提供了及时的售后服务保障，在不少地方甚至出现了“五菱村”和“五菱镇”。
“五菱是个吃苦耐劳的小伙子，不是个性时尚的张扬青年。”沈阳说， “微车不是汽车行业的主流，我们不会同主流汽车场争风头，却也不会淹没在他们的光影中。”雪佛兰乐驰轿车产品已经投入市场8年了，沈阳对此有深刻的认识：很多微车企业都想进入乘用车市场，但这个过程充满了坎坷。从商用车进入乘用车，企业从产品研发到制造，到供应商体系，到经销商、服务商都要做重大的转变，这是一个非常大的挑战，很多问题都只有在过程中才会发现。
顺应天时
五菱对农村市场的拓展可以追溯到大约十年前。在世纪之交微车发展遇到“限小”等政策限制，微车市场从大城市转战二、三线城市。 “塞翁失马，焉知非福。”在这个大背景下，五菱较早把战线深入到了县级乃至农村市场，客观上为其抓住国家的汽车下乡政策机遇奠定了基础。
“企业与社会和谐发展，才能‘生逢天时’。”沈阳认为在宏观上，国家经济运转良好，农民收入得到重视，村镇道路越铺越多，以销售微型商用车为主的上汽通用五菱有了“可为”的前提；在市场中，477元以内的微车对买车家庭或渐已不再是过重负担。在沈阳所崇尚的中国古文化里， “顺应天时”是事业成功的必备条件，近几年宏观经济和车市的发展，是所有汽车制造商共享的机遇。
2009年，国家出台了汽车下乡和小排量购置税优惠等一系列的刺激政策，生逢其时的上汽通用五菱在连续3年微车销量第一的基础上，实现了全年销售汽车106万辆的“井喷”，成为中国第一个100万辆的单一车企。
“天时”共有，但如此业绩，恐非共有“天时”的企业都能得到。沈阳表示将继续深耕农村市场，他认为，微车特别适合城乡和农村用户的需求，微车市场还有较大的潜力。2010年的销量目标为123万辆，比2009年的销量预计增加16％。
忧患意识
作为连续4年的微车产销量冠军，沈阳的理论是，过去我们是跟随者，可以从领导者那里吸取经验教训。但作为领先者，你没有参照物，这种情况下怎么办？说到底，对手还是自己。
对于2006年的那次超越，沈阳非常清醒，他曾在一次干部大会上提醒，2006年我们从跟随到超越来得太容易，造成了公司各层面，尤其是经理层迷失方向，出现惰性。2009年1月，他这样告诫员工：现在上下班的钟声并非只是一个传统的延续，意义更重的是“警钟长鸣”，提醒全体员工永远保持“忧患意识”。 “现在微车行业的新进入者不断增加，新产品层出不穷，价格拼杀不断，我们要清醒地认识到竞争格局的变化，保持高昂的斗志，才能赢得未来”。他清楚地认识到，在产品旺销的同时企业也面临诸多的挑战：在微车行业内，市场竞争一直比较激烈，2008年以后尤甚。在相关政策的驱动下，长安整合哈飞、昌河之后，扩大了生产规模，同时奇瑞、海马等企业开始在微车方面发力，更多的企业加入到微车市场，加剧了行业竞争。 就企业自身而言，产能方面一直处于饱和的状态。 “中国微客市场的巨大需求量，加上五菱产品具有较好的用户口碑，使得我们的产品在市场上呈现供不应求的局面，这就要求我们在产能高度饱和的状态下保证质量的稳定性。”沈阳说。
在产品研发上，企业针对用户的需要对产品进行品质提升。比如五菱之光，从2002年上市以来，每一年都会针对用户反馈的意见进行改进，今年1月推出的新五菱之光就是汇集了216万用户的期望，对48个大项、1095个小项进行了改进。
产能方面企业对原来的整车和发动机生产线进行升级和扩建，目前其拥有柳州和青岛两个制造基地，整车年产能接近100万辆，发动机年产能也达到了70万台。
在销售和服务方面，致力于“4S+2S”销售体系的建设，同时也推出了“航班服务”。所谓“4S+2S”就是以4S店为龙头、带动周边乡镇的2S店，2S店是只有销售和维修功能的，宴际上是对4S店的一种延伸。 “航班服务”是一种“定时不定点”、 “定时定点”的服务模式，主要是针对农村用户，上汽通用五菱会定期派出售后人员到集市上、农贸市场为用户服务。这样做既可以解决部分地区网点少、售后维修不便的问题，同时也能对农村用户进行基础维修技能培训。
……
5年前，当竞争对手们纷纷转向轿车生产时，上汽通用五菱总经理沈阳却高瞻远瞩，带领企业致力于开拓还远未得到满足的中国农村微车市场，从而赢得了发展的先机，如今取得了丰厚的回报。这时候，轿车制造商们才发现了这块几乎被他们忽略的领地，开始整合资源，一拥而上。
这样的战略决策的选择和坚守暗合了沈阳的话：不管外部因素如何变化，关键是不能失去自我。
集大成者
2009年8月5日，48岁的上汽通用五菱总经理沈阳在美国底特律领取了代表了制造业最高荣誉的吴贤铭奖。该奖于1999年设立，每年颁发给一位企业领袖。北美汽车三大以及丰田、本田，德尔福总裁都曾获此奖，沈阳是中国第一个获此殊荣的企业家。
评审委员会对沈阳的颁奖词是：沈阳领导他的团队获得了持续高速发展，2002年到2008年的产销量年均增长率达到了20％以上，占据中国微车市场46.8％的份额，成为中国微车市场的领头羊。他和他的团队集成股东三方的资源，从供应体系到营销服务体系进行了全方位、全体系的改革，建立了一套能灵活应对市场波动、快速响应客户需求和在经济危机中保持高灵活性的新模式。
看来，2006年6月上汽与通用、五菱联合投资1亿美元成立上汽通用五菱的重组仍然是合资合作实现共赢的绝佳案例。
沈阳1982年毕业于长沙铁道学院内燃机专业，同年进入昆明铁路局，1985年只身来到柳州，从检查处助理工程师做起，1994年升任柳州微型汽车厂副厂长，2002年上汽、通用、五菱三方合资公司成立后，接任上汽通用五菱汽车股份有限公司董事、总经理至今。这位奉行中国传统文化，喜从《孙子兵法》中研习经营之道的企业家，行事低调，很少的几次接受媒体采访也是化身为企业的代言人而不谈自身，“桃李无言，下自成蹊”，获奖是对其在三方合作中所做贡献的又一次肯定。 上汽集团在管理、技术、市场、资本、人才以及经营合资企业的成功经验等资源突出；通用则以全球制造体系(GMS)、全球研发体系、全球市场网络及全球采购体系最具优势；五菱拥具有低成本、高价值的经营理念和对微车市场的深刻认识。业界不乏声势浩大的合资案例，其间不乏因权、利之争导致“三个和尚没水喝”直至分道扬镳的案例。上汽通用五菱的最高管理层执委会——由股东三方的4个成员构成，每个成员都有一票否决权，起初三方也有过争执，但沈阳以其对行业形势的洞明和练达的处事方式，促进了三方优势的融合，就显得难能可贵了。沈阳带领企业将GMS精髓和实际结合，形成了独有的“低成本，高价值”的核心竞争力，连曾经的“师傅”都要刮目相看：2005年通用汽车全球总裁瓦格纳来五菱访问，连称自己“不是来发表演讲的，而是来学习的。”
成本和价值
2007年4月，路透社、英国国家广播电台等18家欧美媒体的记者们，来到上汽通用五菱参观，他们试驾五菱之光、五菱鸿途和雪佛兰乐驰后，均对外表美观、价值在4万元左右的微车感兴趣： “质量很好，价格却很低，不到5000美元的价格，不可思议。”一位欧洲记者写道： “我个人认为上汽通用五菱的成功绝非偶然，它为世界汽车厂商提供了一个企业成功的范本。在这里，我们看到一种新的模式，它或许值得向全世界推广。”这里被屡屡称道的就是“低成本、高价值”生产模式。
微车行业利润率相对较低，产品替代性较强大，其消费者的消费观念日趋理性：价格合理，质量可靠，经济实用不追求“面子”。早在2005年沈阳就重申：中国微车企业面临最大的挑战便是规模和成本，贯彻“低成本、高价值”的做事原则、保持小公司运作心态并推进“精益化”管理，是全面超越的坚实基础。
时至今日，在产品质量方面，上汽通用五菱始终强调“质量是制造出来的，而不是检测出来的”。在制造过程中始终将产品质量放在第一位，坚持“倾听客户声音、集成内外资源、持续改进质量、超越客户期望”。随着产量的不断增加，质量检测和抽查环节丝毫没有减少，同时将“不制造、不接受、不传递”缺陷灌输给每名生产一线员工，从根本上保证质量稳定性。
低成本是企业长期贯彻的一种思想，沈阳要求员工，每做一件事都要考虑成本，这个能力是别人无法复制的核心竞争力。
在整个产业链上，从供应商到经销商、服务商都贯彻这种思想。以制造系统为例，其生产线同时具备生产商用车和轿车的能力，生产线工人实行岗位柔性化生产，可以随时根据生产线上的不同车型进行装配，这在现实中大大提高了生产线使用率，降低人工成本。
对质量和成本两条底线的追求成了企业的核心竞争力：产品质量越来越好，消费者越来越认可，而因规模化使成本得到降低，企业亦获得“低成本，高价值制造专家”的称号。
坚守阵地
2006年以前，长安汽车、哈飞汽车、上汽通用五菱和昌河汽车号称“微车四虎”，自2002年到2005年一直是微车产销冠军的重庆长安汽车，在关键时刻战略定位从“以微为主”变成“以轿为本”，将更多精力投入到轿车领域。2006年上汽通用五菱顺势取代之成为微车的领头羊，并蝉联至2009年。在微车领域呈衰落之势的哈飞和昌河也走上了轿车发展之路。
上汽通用五菱，真正将以微车为本落到了实处，它针对各类微车用户铺开全面覆盖的产品线，在二、三线城市逐步推进建起的庞大销售网络。沈阳指出，虽然微车行业不在人们关注的中心之列，但就发展程度而言，已超过了轿车制造行业；轿车仍处于群雄并起争夺江湖的时期，虽然打打杀杀，但多是小胜小负，而微车早已步入寡头垄断， “默契竞争”的阶段，不动则已，一出手可能就要定生死；轿车业还处于吸收学习国外技术，把“自主品牌”当做新闻来炒的层面，而微车已将技术学到手，打出的都是“自主知识产权”牌；轿车还在以产品品质作为主要传播重点，而微车产品同质化已非常严重，早已展开了企业品牌的公关对决。
沈阳始终认为，中国农村的市场还远未得到满足，微车的黄金时代才刚刚开始，企业要“做好做强再做大”。“不要以为汽车企业会持续爆发式的增长，偶尔不妨练练冲刺，但主修课应该是马拉松。”沈阳追求可持续发展的战略理念，而不是急功近利、随波逐流。
在这样的战略指导下，当家车型五菱之光2002年上市后，根据用户反馈，它改进和升级了多次，进而开创了累计销量达到220多万辆的奇迹，名列全球单一平台车型年销量前十位。2007年9月，上汽通用五菱历时2年全力打造的B系列发动机下线，让企业在发动机的技术水平方面，站到了国际前列，装配新发动机的五菱鸿途上市。2008年，更大尺寸的微客五菱荣光上市不到两年月销量就超过2万辆，成为五菱家族的重要增长点。新五菱之光也在2010年面市。
2003年以来，上汽通用五菱开始并坚持拓展二、三线城市和广大农村市场，抢占了先机。目前其销售和服务网络已经深入到乡镇一级，，同时具备销售和网络功能的网点达到1300多个，在全国2000多个县乡的网点覆盖率接近40％，为广大用户提供了及时的售后服务保障，在不少地方甚至出现了“五菱村”和“五菱镇”。
“五菱是个吃苦耐劳的小伙子，不是个性时尚的张扬青年。”沈阳说， “微车不是汽车行业的主流，我们不会同主流汽车场争风头，却也不会淹没在他们的光影中。”雪佛兰乐驰轿车产品已经投入市场8年了，沈阳对此有深刻的认识：很多微车企业都想进入乘用车市场，但这个过程充满了坎坷。从商用车进入乘用车，企业从产品研发到制造，到供应商体系，到经销商、服务商都要做重大的转变，这是一个非常大的挑战，很多问题都只有在过程中才会发现。
顺应天时
五菱对农村市场的拓展可以追溯到大约十年前。在世纪之交微车发展遇到“限小”等政策限制，微车市场从大城市转战二、三线城市。 “塞翁失马，焉知非福。”在这个大背景下，五菱较早把战线深入到了县级乃至农村市场，客观上为其抓住国家的汽车下乡政策机遇奠定了基础。
“企业与社会和谐发展，才能‘生逢天时’。”沈阳认为在宏观上，国家经济运转良好，农民收入得到重视，村镇道路越铺越多，以销售微型商用车为主的上汽通用五菱有了“可为”的前提；在市场中，477元以内的微车对买车家庭或渐已不再是过重负担。在沈阳所崇尚的中国古文化里， “顺应天时”是事业成功的必备条件，近几年宏观经济和车市的发展，是所有汽车制造商共享的机遇。
2009年，国家出台了汽车下乡和小排量购置税优惠等一系列的刺激政策，生逢其时的上汽通用五菱在连续3年微车销量第一的基础上，实现了全年销售汽车106万辆的“井喷”，成为中国第一个100万辆的单一车企。
“天时”共有，但如此业绩，恐非共有“天时”的企业都能得到。沈阳表示将继续深耕农村市场，他认为，微车特别适合城乡和农村用户的需求，微车市场还有较大的潜力。2010年的销量目标为123万辆，比2009年的销量预计增加16％。
忧患意识
作为连续4年的微车产销量冠军，沈阳的理论是，过去我们是跟随者，可以从领导者那里吸取经验教训。但作为领先者，你没有参照物，这种情况下怎么办？说到底，对手还是自己。
对于2006年的那次超越，沈阳非常清醒，他曾在一次干部大会上提醒，2006年我们从跟随到超越来得太容易，造成了公司各层面，尤其是经理层迷失方向，出现惰性。2009年1月，他这样告诫员工：现在上下班的钟声并非只是一个传统的延续，意义更重的是“警钟长鸣”，提醒全体员工永远保持“忧患意识”。 “现在微车行业的新进入者不断增加，新产品层出不穷，价格拼杀不断，我们要清醒地认识到竞争格局的变化，保持高昂的斗志，才能赢得未来”。他清楚地认识到，在产品旺销的同时企业也面临诸多的挑战：在微车行业内，市场竞争一直比较激烈，2008年以后尤甚。在相关政策的驱动下，长安整合哈飞、昌河之后，扩大了生产规模，同时奇瑞、海马等企业开始在微车方面发力，更多的企业加入到微车市场，加剧了行业竞争。 就企业自身而言，产能方面一直处于饱和的状态。 “中国微客市场的巨大需求量，加上五菱产品具有较好的用户口碑，使得我们的产品在市场上呈现供不应求的局面，这就要求我们在产能高度饱和的状态下保证质量的稳定性。”沈阳说。
在产品研发上，企业针对用户的需要对产品进行品质提升。比如五菱之光，从2002年上市以来，每一年都会针对用户反馈的意见进行改进，今年1月推出的新五菱之光就是汇集了216万用户的期望，对48个大项、1095个小项进行了改进。
产能方面企业对原来的整车和发动机生产线进行升级和扩建，目前其拥有柳州和青岛两个制造基地，整车年产能接近100万辆，发动机年产能也达到了70万台。
在销售和服务方面，致力于“4S+2S”销售体系的建设，同时也推出了“航班服务”。所谓“4S+2S”就是以4S店为龙头、带动周边乡镇的2S店，2S店是只有销售和维修功能的，宴际上是对4S店的一种延伸。 “航班服务”是一种“定时不定点”、 “定时定点”的服务模式，主要是针对农村用户，上汽通用五菱会定期派出售后人员到集市上、农贸市场为用户服务。这样做既可以解决部分地区网点少、售后维修不便的问题，同时也能对农村用户进行基础维修技能培训。
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